的估計還是有較好的置信度的。
變更控制可能是信息化建設項目中最需要但又是最困難的事。范圍無止境的蔓延常常是讓開發(fā)商苦不堪言?？刂品秶由婕暗皆S多方面的因素，這里不一一討論了。
四、用戶對項目的管理
在項目生命周期內，用戶對項目的管理主要在進度控制、范圍核實、質量把關等方面。由于通常是采用固定總價合同把項目承包給開發(fā)商，因此對成本的控制不是用戶主要考慮的問題（當然，非固定總價合同情況除外）。而對范圍、進度、質量等方面的管理是基于同樣的標準的，即是說項目所有的技術和管理文檔以及任何變更后的版本，都是開發(fā)商和用戶達成一致意見后形成的。
在項目生命周期內，用戶項目隊伍重在參與。在系統(tǒng)分析階段，沒有用戶項目隊伍的重要參與就不可能產生好的“系統(tǒng)說明書”，也就不可能有好的項目成果。在安裝調試階段，沒有用戶項目管理隊伍的協(xié)調、調度，轉換工作就可能陷于混亂狀態(tài)。在系統(tǒng)設計與開發(fā)、測試階段，用戶應著眼于未來的運行維護，派技術人員全程參與工作，其必要性有二：一是未來系統(tǒng)運行維護的重要責任，要求技術人員必須深度了解系統(tǒng)的技術情況；一是系統(tǒng)將來必然會不斷升級，要求技術人員能夠為升級方案做重要貢獻。系統(tǒng)維護人員是了解公司業(yè)務的技術專家，不可等同于一般維護人員，也不同于一般網管人員，這點應引起用戶的重視。
有些情況下，用戶可以雇傭項目監(jiān)理來協(xié)助自己完成項目工作。特別是項目啟動前的可行性論證階段，用戶對怎樣實現(xiàn)信息化或什么樣的信息化解決方案對自己是實用的，可能并不很清楚，這時購買項目監(jiān)理或咨詢公司的服務是很有效的。在項目生命周期內的各階段，從職能上說，項目監(jiān)理與項目管理是差不多的。
五、項目的組織問題
對于信息化建設項目，多數(shù)開發(fā)商、用戶單位的內部組織都是傳統(tǒng)型（職能型）的，即組織的結構是按職能劃分的。在這種結構體系里，對項目的組織往往是非正式的（用戶方面更是如此）。所謂的項目經理一般也就是部門內部一個領頭干活的人。而另一個極端的現(xiàn)象是，當認為某個項目很重要時，就可能由高層人物來負責這個項目。在一些媒體甚至某些高等教育教材中，我們都能看到有這樣的說法：信息化很重要，信息化建設工作應該由一把手親自抓。
對信息化建設的項目管理工作，由一個領頭干活的人負責顯然不行，但由一把手親自抓的觀點，也非常值得商榷。
本文開頭提過，信息建設工作是很復雜的事情?！皬碗s”體現(xiàn)在兩個方面：一是把業(yè)務流程、規(guī)范、標準等搞清楚，并據(jù)此確定要建一個什么樣的系統(tǒng)很復雜；一是技術實現(xiàn)上復雜。負責信息化建設的項目經理，應有這兩方面的知識與經驗。從開發(fā)商方面看，該項目經理應有很好的技術背景，同時要熟悉所服務行業(yè)的業(yè)務情況；從用戶方面看，這個項目經理應非常清楚本單位的業(yè)務流程，同時對技術有一定的掌握。
一把手是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的管理者，很難要求他管好信息化建設這樣具體而復雜的項目。
保證信息化建設項目的順利進行，應從組織結構上著手。
矩陣型組織是西方國家許多企業(yè)采用的一種項目組織類型。
在這種組織結構里，職能部門經理承擔職能性職責，項目經理承擔項目職責。所謂扁平化管理指的也是這個意思。
項目經理需要在全公司內整合資源來完成項目工作。要做到這點，首先應賦予項目經理必要的權力。高層經理應充分認識到，負責=職責+職權。上圖顯示出，項目經理和職能經理的權力是平行的。要重視信息化項目建設工作，高層管理者在職能經理與項目經理的權力平衡中就應更傾向于項目經理一邊。
這里應該強調的是，矩陣型組織是一種現(xiàn)代型組織結構，重視這種組織結構應用，其意義不僅僅局限在信息化建設過程中，對處在產品或服務轉型期的各行業(yè)來說，都有重要的現(xiàn)實意義。
結束語
本文闡述了信息化建設中的項目管理。然而，在當今信息化社會里各行業(yè)都應重視項目管理。
時代的變化已越來越快。產品生命周期短了，一種型號的產品推出后，很快就被功能更強、性能更好的產品所取代；對服務的要求更高了，與時俱進的人性化、個性化服務是不斷擺在人們面前的課題。創(chuàng)新已是這個時代出現(xiàn)頻度很高的一個關鍵詞。產品創(chuàng)新需要立項，服務創(chuàng)新也是項目。項目的概念已超越了我們對它的傳統(tǒng)認識。因此，我們不僅要在信息化建設中重視項目管理工作，還需要在廣泛的社會領域中重視項目管理。
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