員，使得現(xiàn)場的ERP實施顧問身兼數(shù)職：顧問工作、培訓工作、高級顧問工作（流程設(shè)計）、企業(yè)方SA。再加上一些必要的文檔整理工作。每位現(xiàn)場的ERP實施顧問都是超負荷工作的。

　　而實施方又僅有項目經(jīng)理一人有過實施經(jīng)驗，數(shù)的出來還有位從來沒有實施經(jīng)驗，僅認真使用過軟件的原供應商測試員；其他現(xiàn)場顧問都是新人。

　　實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現(xiàn)場實施顧問沒有猶豫的權(quán)利，而必須替企業(yè)做。另一方面，企業(yè)方項目經(jīng)理推行ERP的權(quán)限不夠，使得企業(yè)方面完全指望ERP軟件來迎合現(xiàn)有企業(yè)邏輯，使得ERP軟件需要做很多客制化修改。在相當一段時期內(nèi)，該ERP軟件BUG過多，使得企業(yè)員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對ERP項目的積極性。

　　基本上因為企業(yè)所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就會有一個新PATCH。

　　這樣的軟件不僅企業(yè)沒有信心，連實施顧問都不太有信心。

　　就這樣，該企業(yè)的ERP項目在反復多次無果的情況下以失敗而告終。

　　我們再回頭來看上述三個案例，并做比較分析。

　　案例一中的主角是個外資公司，由于有良好的企業(yè)制度基礎(chǔ)，在人員安排和項目進度控制上明顯要比案例二、三中的兩個企業(yè)做得好，與提供商的合作也很講究原則性，員工對待崗位工作的態(tài)度也是為人稱道的。

　　對于案例二中的企業(yè)，之所以說其項目只是比較成功，而非成功。是因為還是有些外在因素，無法解決，一個是流程上，受限于客戶需求和供應商；一個是企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利比重，無法短時間內(nèi)在思想上得到統(tǒng)一；還有一個是企業(yè)領(lǐng)導審視現(xiàn)實，不想做到改變。其中的第三點是由企業(yè)的主管意圖所決定的，也是尊重企業(yè)的需求。但總的來說，該企業(yè)在ERP的選型和實施過程中對幾個關(guān)鍵點基本抓住了。

　　對案例三中上海這個企業(yè)，下面將做重點分析。

　　比照7個關(guān)鍵點，我們可以發(fā)現(xiàn)，該項目失敗，失誤在以下涵蓋此7個關(guān)鍵點的6個方面：

　　一、企業(yè)實施ERP項目的優(yōu)先級別不高，目的不明確。

　　企業(yè)的高層領(lǐng)導對實施ERP的風險性意識不強，至少軟件供應商未反復強調(diào)。

　　錯誤有二：

　　1、因為項目優(yōu)先級較低，使得關(guān)鍵用戶的很多精力都投入到其他項目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他項目，很多關(guān)鍵用戶的精力都無法專注于ERP項目中，使得項目被拖延；同時對ERP項目的工作重視性不夠，完成質(zhì)量不高。

　　2、高標準的要求——財務核算與按期完成項目，拿到政府資金，使得ERP項目在時間安排上太緊迫。

　　ERP軟件在財務與制造部分聯(lián)系緊密，每一項業(yè)務操作都會產(chǎn)生相應的會計分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少，財務人員往往看到的是會計分錄，所以不同的業(yè)務行為就可能有不同的ERP操作方法。短時間內(nèi)要提高物流人員的操作意識較難，因為錯誤的操作雖然在數(shù)量上完全正確，但是所產(chǎn)生的會計分錄卻可能完全錯誤。而且物流人員對會計期間的概念不敏感——就算是物流人員補足了應有的ERP操作，也可能在財務上落到了下一會計期間。

　　這種情況下，連基本的會計分錄都不一定完全正確，就更不要談財務上試算平衡、月度結(jié)帳、年終結(jié)算處理了。

　　標準的ERP實施方法都應該等到物流基本穩(wěn)定之后才可以考慮。但是實施中，為了趕進度，幾乎是在物流剛剛穩(wěn)定就開始實施財務。

　　二、企業(yè)方人員安排不合理，領(lǐng)導重視不夠。

　　錯誤有三：

　　1、因為項目經(jīng)理本身只是一個部門經(jīng)理，與其他關(guān)鍵用戶同級。所以在BPR會議上，根本無法對部門間的爭論做出決策。無法有效推動ERP項目的實施。

　　2、只有在一次重大會議

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