由于溫州的特色，很多原材料供應商的進貨批次質(zhì)量差異較大，而該企業(yè)當?shù)毓叹佣?，使得在采購流程上缺少一定的環(huán)節(jié)，如：供應商審定、長期合約等。該企業(yè)內(nèi)部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務部門，最終財務模塊沒有上線。另外就是由于國家的西部大開發(fā)計劃，使得該企業(yè)對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業(yè)期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員工的思想意識，最終在企業(yè)的“持續(xù)改進”過程中逐步完善。

　　案例三：

　　主角：上海某醫(yī)療企業(yè)

　　結果：失敗

　　該企業(yè)在技術上擁有絕對的優(yōu)勢，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在國際上很多國家都有專利權。其高層領導都是醫(yī)學博士，技術出身，對管理的興趣一般。當時該企業(yè)的重心著重在于引入外資上，產(chǎn)品技術上的絕對優(yōu)勢不僅吸引了當?shù)卣耐顿Y，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產(chǎn)品打入歐洲市場，CE認證也是其重點項目。

　　由于每次引入外資，都會更換財務經(jīng)理。正好該企業(yè)又需要購買一套財務軟件，在經(jīng)過了專項論證之后，該企業(yè)決定實施ERP項目，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的：財務核算。在該企業(yè)實施ERP項目的當年，當?shù)卣袑ｍ椯Y金，準備給實施ERP項目的企業(yè)予資金上的支持。就這樣，該企業(yè)的如意算盤是實施了ERP項目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務軟件又規(guī)范了企業(yè)管理，而得到了政府的專項資金后又可以大大減少項目成本。

　　在項目人員構成上，該企業(yè)羅列了一大堆高層領導，但是在實際的實施過程中，真正參與實施項目的高層領導僅僅一位。指派該企業(yè)的財務部經(jīng)理為ERP項目經(jīng)理，該部門下一位老員工為副項目經(jīng)理。而且都還非專職人員。

　　在實施的過程中，由于項目經(jīng)理權限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設計和操作，連項目經(jīng)理本人都不完全清楚，不僅指導不了他人操作，連自己操作都比較困難。

　　在員工的先期思想教育方面，實施方的項目總負責人僅對該企業(yè)進行過一次先期教育，企業(yè)員工在思想對沒有達到足夠的認識。

　　在ERP軟件初步培訓之后，所做的問卷調(diào)查中：發(fā)出15份問卷，收回9份，有關ERP項目的實施主體究竟是誰？這個問題上5人認為ERP項目實施的主體是軟件供應商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業(yè)本身。這樣的反饋在有經(jīng)驗的實施顧問眼中看來——令人心寒！

　　實施過程中，由于企業(yè)方?jīng)]有專職的正、副項目經(jīng)理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業(yè)主體意識淡泊的情況。

　　由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。

　　物流人員著重看的是數(shù)量，財務人員著重看的是會計分錄。一些必不可少的ERP操作正是產(chǎn)生合理會計分錄的關鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法（習慣），這本身就是一種折磨。

　　在實施項目的心態(tài)上，該正項目經(jīng)理攔功心切、剛愎自用。自認為可以解決很多實際問題。實施方第一任項目經(jīng)理曾就某重大BPR問題，直接找該企業(yè)的項目負責人協(xié)調(diào)，觸犯了該正項目經(jīng)理的大忌，事后在企業(yè)方的壓力下被撤換。

　　在流程設計思想上，該正項目經(jīng)理，僅有財務的觀點，而無物流的觀點，所以在取舍之間僅憑己見，而又不愿（也是不敢）和有關物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。

　　另外，由于企業(yè)方?jīng)]有專職ERP人

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