“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。各種ERP解決方案就如窗外的春花，不斷涌現(xiàn)，從功能強大的整體ERP到品種繁多的CRM、SCM、eHR等模塊系統(tǒng)，讓人眼花繚亂，目不暇接。在眾多廠商鋪天蓋地的廣告宣傳和銷售攻勢的同時，越來越多的困惑和難題卻擺在了企業(yè)的面前——選擇哪種IT解決方案?標準是什么?如何導(dǎo)入和實施?IT項目的效益究竟在哪里?
管理IT化是大勢所趨，這一點是不容置疑的。但在 “不上ERP企業(yè)要死”和“上了ERP企業(yè)死得更快”的矛盾怪圈里徘徊的企業(yè)究竟該如何來實現(xiàn)和改善IT管理的效益呢?據(jù)筆者對20多家企業(yè)的ERP項目的跟蹤了解，較好地實施流程管理，能夠比較順利地完成產(chǎn)品安裝實施，并在使用中獲得預(yù)期收益的企業(yè)大都做到了將流程變革較好地納入IT項目進行同步管理。
流程梳理 明確ERP項目規(guī)劃需求
軟件選型是最讓IT經(jīng)理頭痛的事情——自己開發(fā)還是外部采購，選行業(yè)方案還是標準軟件，整系統(tǒng)引進還是分模塊實施。如此多的解決方案再加上不同廠商又各有千秋，要作出恰當(dāng)?shù)倪x擇確實不是件容易的事情。也曾有業(yè)內(nèi)人士提出過從技術(shù)、界面或功能等方面對解決方案進行評價的標準，但實踐證明也不是很理想——先進的解決方案往往并不能給企業(yè)帶來最好的效益。
筆者認為，對于一個ERP解決方案，除非它能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且直到真正產(chǎn)生價值時才是企業(yè)需要的——在解決問題、達成企業(yè)需要的結(jié)果之前，解決方案僅僅只是提供了產(chǎn)生價值的可能性。企業(yè)在IT項目上投資的目的就是為了改善運營和管理的效率，從而改善企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。因此，評估IT解決方案就應(yīng)該從企業(yè)的運營和管理流程入手。
在ISO9000里，流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而ERP作為一種軟件平臺，也是通過相應(yīng)的運算邏輯來處理輸入數(shù)據(jù)，產(chǎn)出輸出數(shù)據(jù)。因此對企業(yè)的流程梳理活動——解核心業(yè)務(wù)流程，分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評估流程績效，掌握流程瓶項，能幫助IT人從實用角度規(guī)劃ERP項目的需求，建立評估解決方案的科學(xué)指標體系。
流程梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多種，比如說文字法、表格法和圖示法。一般為了獲得對流程的直觀印象，會以圖示法來表示流程。圖一是某訂單制造企業(yè)的簡要流程。
但圖示畫得太簡單很難指導(dǎo)實際操作，而按實際操作畫出來的圖示就可能非常繁瑣，很難看清了。因此，實際操作中，往往根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，按照先大流程后小流程，先業(yè)務(wù)流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，對流程進行層層分解。為了保證流程在分解中，層次分明，邏輯清楚，流程分解與工作分解(WBS)的方法和原則類似，需要做到逐級分解、層次分明并保持層次的一致性，將主體的業(yè)務(wù)流程進行細化分解，一直到單個崗位可以操作的業(yè)務(wù)為止。在這個過程中，我們每進行一個層級的流程分解，都要進行一次審核，以保證在分解過程中沒有出現(xiàn)輸入輸出路徑和邏輯的不一致性。
當(dāng)我們有了一張路徑清晰的流程圖以后，我們就可以進行流程分析了。流程分析的方法主要是通過小組討論或頭腦風(fēng)暴。在討論中，大家可以迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行流程中所存在的問題。通過對這些問題影響的嚴重性、關(guān)聯(lián)性以及其在流程中所處位置的分析，我們也就不難發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸所在。而突破流程瓶頸，改善運營效益則正應(yīng)該是我們IT項目立項的意義所在。
從技術(shù)角度來看，再復(fù)雜的IT解決方案都是通過數(shù)據(jù)庫、程序邏輯和工作界面來為業(yè)務(wù)工作服務(wù)的，實際上也是一種對業(yè)務(wù)流程管理的工具。因此，當(dāng)對流程描述清楚以后，IT解決方案的項目需要也就逐漸清晰了。
當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目