效果之三:建立了供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)。
實(shí)施ERP以前，A企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的記錄一般表現(xiàn)為主管人員手中持有一張名片，或者有一份供應(yīng)商的產(chǎn)品手冊(cè)，僅此而已。如果業(yè)務(wù)員離職了，供應(yīng)部門又要重新建立相應(yīng)的關(guān)系。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)可以記錄相應(yīng)的合同、價(jià)格、交付是否及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量狀況、供應(yīng)商比價(jià)、信譽(yù)、采購成本、有效期、分級(jí)、分類、包裝、運(yùn)輸?shù)刃畔ⅲ姑恳还P合同、每一次交貨都記錄在案，這樣就可以供相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析優(yōu)選供應(yīng)商和產(chǎn)品。
總經(jīng)理辭職
B企業(yè)，銷售額接近100億，前后實(shí)施三年，換了兩任ERP項(xiàng)目經(jīng)理，總經(jīng)理因?yàn)镋RP未按期上線而辭職。上線沖鋒兩次，最后采取分步驟實(shí)施，到目前為止SAP的五大核心模塊的財(cái)務(wù)仍然在用U8系統(tǒng)。從目前的數(shù)據(jù)分析上線前后對(duì)比情況:
效果之一:產(chǎn)品交貨周期從30天調(diào)整到18天，出口產(chǎn)品的延誤率從70%調(diào)整到18%。
效果之二:技術(shù)文件BOM表的準(zhǔn)確性從當(dāng)時(shí)的70%提高到98%，達(dá)到實(shí)施ERP企業(yè)的先進(jìn)水平，因?yàn)锳級(jí)企業(yè)的BOM表準(zhǔn)確率也只有95%。
效果之三:原材料倉庫資金占用比同期減少8000萬元，約減少50%。
效果之四:財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)從以往的模糊不清到現(xiàn)在每個(gè)定單清晰，使公司的利潤得到可控(主要來自于準(zhǔn)確的BOM的采購價(jià)格)。
效果之五:公司管理規(guī)范化、職責(zé)清晰化、工作流程化、真正的績效考核可以做到數(shù)據(jù)化。
ERP成敗的判定標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)從開始上ERP之刻起，就已邁上了成功的第一步，即使第一次實(shí)施遇到挫折，也為下一次的成功實(shí)施提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。從上面A、B企業(yè)綜合評(píng)價(jià)，能夠蓋棺定論說他們都失敗了嗎?顯然不行，并且兩家企業(yè)依然在努力地推進(jìn)，筆者認(rèn)為判定企業(yè)ERP成敗的關(guān)鍵因素不在于與初期設(shè)定目標(biāo)的對(duì)比、分析，而在于以下兩個(gè)方面:
企業(yè)的目的在于經(jīng)營，經(jīng)營的指標(biāo)在于投入與產(chǎn)出比。如果企業(yè)實(shí)施ERP的精度和進(jìn)度與初期的設(shè)定不符，但產(chǎn)出大于投入，那么，從經(jīng)營的角度分析，應(yīng)該是成功的，特別是第二個(gè)案例，充分地說明了這一點(diǎn)。
企業(yè)管理重在結(jié)果，但過程依然十分重要。如果推進(jìn)ERP帶來了企業(yè)的規(guī)范，使客戶的滿意率得到提高，產(chǎn)能得到大幅度提升，市場占有率也得到提高，而且暴露了企業(yè)管理本身存在的問題，雖然沒有達(dá)到當(dāng)時(shí)的精度與進(jìn)度，但企業(yè)仍沒有放棄，信息部門與業(yè)務(wù)部門依然在堅(jiān)持不懈地完善基礎(chǔ)工作，積極準(zhǔn)備二次切換或上線，那么，從過程上分析，應(yīng)該也是成功的，第一個(gè)案例充分說明了這一點(diǎn)。
因?yàn)槠髽I(yè)信息化及其效果的體現(xiàn)是一個(gè)長期過程，虎頭蛇尾，或者急于求成，都會(huì)適得其反。在眾多軟件廠商短期行為的促動(dòng)下，相當(dāng)一部份企業(yè)在實(shí)施信息技術(shù)改造過程中，或因?qū)ζ髽I(yè)信息化過程、模式、手段的認(rèn)識(shí)存在偏差，或因缺乏總體規(guī)劃和過程控制，或因缺乏必要的后續(xù)資金保障，都陷入了“騎虎難下”的局面，但只要不放棄，依然在努力，就是成功的。
實(shí)施ERP成功法則
ERP成功的前提是選型正確、項(xiàng)目管理到位，過程中要保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、流程清晰、人員素質(zhì)過硬，筆者認(rèn)為更重要的是以下三項(xiàng)管理思想顯得尤為重要:
妥協(xié)原則。既考慮到先進(jìn)管理模式的要求，又考慮到企業(yè)管理現(xiàn)狀，提出折中模式，并注意發(fā)揮中層的積極性。不要想一口吃個(gè)胖子，一次性把工作做到位，更不要想一開始就精益求精。一般來說，不妥協(xié)的話，系統(tǒng)首期工程很難建成，顧問公司與企業(yè)整天在細(xì)節(jié)上扯皮。
效益原則。在資金比較緊張時(shí)，先實(shí)施容易帶來直接效益的系統(tǒng)，不要輕信ERP開發(fā)商為企業(yè)描繪的藍(lán)圖，因?yàn)橹挥腥〉靡欢ㄐб婧蟛趴梢陨暾?qǐng)更多的資源與資金，才可
以把后期的項(xiàng)目做得更好。
策略為先。在推進(jìn)ERP過程中，任何一件流程與數(shù)據(jù)都涉及到策略問題，例如ERP與BPB是否一起推動(dòng)的策略;生產(chǎn)管理的模塊是上到主生產(chǎn)計(jì)劃還是細(xì)到預(yù)裝的過程;BOM表的層次是上到組件還是細(xì)到每一個(gè)零部件;上線方案是一次性集成上線還是分步實(shí)施，這些都需要在行動(dòng)前做好策略分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，摸著石頭過河不適合ERP的推進(jìn)，如果這樣，到頭來會(huì)摸著石頭不但過不了河，反而傷了自己的腳。
未來的競爭是細(xì)節(jié)的競爭，是系統(tǒng)發(fā)力的競爭，是信息與速度的競爭。近期號(hào)稱“價(jià)格屠夫”的格蘭仕集團(tuán)在空調(diào)競爭日益激烈的今天依然巨資投入SAP系統(tǒng)，相信再過2-3年，企業(yè)負(fù)責(zé)人開始對(duì)ERP系統(tǒng)有了新的認(rèn)識(shí)，ERP也從高不可攀到“飛入尋常百姓家”。轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn