整體的描述，實際崗位執(zhí)行人的感受對于選型和日后的上線工作來說都是重要的工作基礎。
主要的方式有如下三種： 由企業(yè)內部項目負責人和企業(yè)流程部組織各部門分時段召開部門現狀討論會，由于大家同在一個環(huán)境內工作，所以彼此熟悉日常情況，很快可以達成思維與語言上的共識。但工作結束后提交的內部需求調研報告，就不可避免的使用著自己常用的"俚語"，不利于軟件廠商閱讀和理解，給日后的演示工作帶來很多的麻煩; 雇傭第三方顧問公司進行企業(yè)內部調研，出具規(guī)范的需求報告。由于第三方顧問公司不參與企業(yè)內部利益沖突，所以被訪談者可以暢所欲言，把自己日常工作中的困擾和盤托出，對于了解企業(yè)實際情況比較有益。但由于調研工作時間短，部門涉及廣泛，第三方顧問很難在短時間內迅速的解讀企業(yè)內部實際需求，有歧義產生的可能; 由企業(yè)內部項目負責人和企業(yè)流程部聯(lián)合第三方顧問公司組織各部門現狀討論會，分經理層、實際操作層展開。第三方顧問和企業(yè)內部人員聯(lián)合工作，拆分工作項目，既規(guī)避了因為利益原因產生的抹殺問題的現象，又可以完成一份專業(yè)的、易于企業(yè)外部人員理解的需求分析書。
5.成立企業(yè)內部ERP選型核心領導小組及選型組
確定了項目預算和內部需求情況，成立一個臨時的ERP項目選型組織機構就顯的尤為重要了。ERP項目成功的重要要求之一就是全員參與，而我認為在選型之初的全員參與也是非常重要的。由各公司高級管理人員組成的核心領導小組，負責選型工作的時間、方法論的把握，確保選型工作不走偏，不拖延。而職能部門的負責人組成的項目選型組就保證了不同的軟件的打分結果是由專業(yè)人員進行的，不會有偏頗性。通過例會制度，不斷的調整工作方向，統(tǒng)一工作思路。
其次，選型過程中由中層經理的參與，是對ERP軟件最好的學前教育方式。不斷的把心理預期調整的與現實接近，在后續(xù)的實施中就不會有從云端墜地的感覺。平和的心里是圓滿完成項目實施的保證。另外，部門負責人對于ERP的認識也為今后在各部門基層人員的宣灌奠定了堅實的基礎。
6.根據企業(yè)需求分析及擴展性確定不同層次上的不同初級入選軟件廠家及顧問企業(yè)
目前ERP軟件有國內、國外的，不同行業(yè)類型等很多種類，其設計理念目前還是具有一定的差異性的。所以需要篩選出適合本企業(yè)的不同層次上的不同入選軟件廠家及顧問公司，并進入實質性的了解，避免把精力投入過大的范圍，事倍功半。
7.進行第一輪選型工作
第一輪選型的準備工作有： 向入選廠商和實施顧問公司發(fā)出項目參加邀請函 向入選廠商和實施顧問公司發(fā)出企業(yè)內部需求調研書 確定演示時間 要求入選廠商和實施顧問公司按照企業(yè)內部需求調研書內容組織演示，講解軟件實現方法，并輔以實際系統(tǒng)功能界面的展示，耳聽為虛，眼見為實。實際的系統(tǒng)展示是使雙方都正確的理解需求含義及實現手段的最好方式。 制定選型打分表 選型打分表的制定是選型工作的又一個重要工作之一，沒有這樣的一個客觀的評估標準，選型工作很可能會陷入無休止的爭論和協(xié)調中去。也給企業(yè)最終的決策帶來很多的困難。選型打分表主要按照企業(yè)內部需求調研書的內容，根據實際情況標識出不同的權重，用以最后的分數評定。 廠商及實施顧問公司的演示 演示是分模塊進行的，為不影響日常的工作，不是必須選型工作組全體參加。可以按照功能模塊由不同部門的負責人、第三方顧問(項目需求調研書的撰寫人)和項目經理、流程部經理參加打分，四份打分表產生的分數以20%、20%、30%、30%加權計算，取得相對科學的分數結果。演示過程可以進行相關感興趣內容的提問，可以利用這個機會對同一軟件廠商的不同實施顧問公司水平給予初步的印象分數。 整理分數，