品的優(yōu)點非常清楚,而且還可能了解競爭對手的缺點。我們的方法是安排一次小型交流會，讓售前顧問自由發(fā)揮，售前顧問在交流時可擺出自己產(chǎn)品的優(yōu)點，指出競爭對手的缺點，列出企業(yè)應(yīng)該選自己的理由，不應(yīng)該選擇另一家的理由，還可以結(jié)合企業(yè)特點，尋找一些對方很難解決的問題。
當(dāng)然選型企業(yè)也要有一個清醒的認(rèn)識——ERP廠商在推薦自己的產(chǎn)品時，難免會有“王婆賣瓜，自賣自夸”之嫌。在此有必要指出，交流會不是欣賞各方的口才，關(guān)鍵是要從辯論中了解各家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點。
有經(jīng)驗的實施顧問是項目順利的根本保證
ERP項目順利上線依靠的是企業(yè)和廠商雙方共同努力運作出來的，因此,筆者認(rèn)為ERP廠商的服務(wù)能力也是決定選型的重要因素之一。
ERP實施失敗案例都會有一個共同點： 企業(yè)在面對幾家產(chǎn)品功能、產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)領(lǐng)先、市場定位等不分上下的軟件公司，經(jīng)常無法全面了解和比較產(chǎn)品，從而難以抉擇;而很多企業(yè)在選型過程中僅僅關(guān)注軟件提供商的產(chǎn)品，對產(chǎn)品的每個細(xì)小功能進(jìn)行對比和分析，這樣不但耗費精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪個軟件廠商的產(chǎn)品更好。
實際上ERP是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實施成功必須注重實施經(jīng)驗，“三分產(chǎn)品，七分實施”是ERP應(yīng)用所普遍認(rèn)知的定律。筆者參與的項目實踐證明，高水平的實施顧問能使項目實施周期明顯縮短，項目可控性變強(qiáng)，成功更有把握。而低水平的顧問往往與企業(yè)項目組之間組織和協(xié)調(diào)困難，往往難以就項目規(guī)劃、實施與用戶的業(yè)務(wù)、管理部門進(jìn)行深入、實質(zhì)性的交流，計劃經(jīng)常拖延并使系統(tǒng)遲遲不能正式上線。
因此選型的時候，我們要求ERP廠商安排實施顧問與我們的項目組會面, 主要討論實施顧問對項目管理的組織經(jīng)驗和同類行業(yè)的實施經(jīng)驗,以及演示產(chǎn)品的應(yīng)用經(jīng)驗，如果實施顧問表現(xiàn)不錯就一定要鎖定他，在合同中約定將來在項目實施中，以他來做實施顧問。
由于信息化項目涉及到管理、涉及到人，是一個管理改造項目，而不是純技術(shù)改造項目，因此信息化項目有很大的不確定性和主觀性。所有這一切，都需要通過過程控制來保證，所以項目的選型最需要選的是人。我們需要選能夠?qū)I(yè)務(wù)需求、管理思想與軟件實現(xiàn)相結(jié)合的合作顧問團(tuán)隊，同時也特別需要選一個負(fù)責(zé)的、有能力的、甚至是偏強(qiáng)勢的項目負(fù)責(zé)人。他領(lǐng)導(dǎo)的有強(qiáng)執(zhí)行力的項目經(jīng)理和團(tuán)隊，可以排除來自產(chǎn)品、雙方公司的壓力(包括技術(shù)和業(yè)務(wù)問題)，解決項目過程中的變數(shù)，提高項目成功率。
通過親身參與的選型經(jīng)歷,筆者認(rèn)為選人、選團(tuán)隊比選軟件重要。人選對了，事情就容易做對，簡言之,ERP選型就是選人的過程。