達不到信息化所要求的標準。于是出現(xiàn)項目部級運行著手工，信息化兩套管理模式的現(xiàn)象。
信息化產品應用不到位。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，這些情況往往出現(xiàn)在一些特別有錢的大型施工企業(yè)中。這些企業(yè)往往每年都有信息化的指標，為了業(yè)績，為了花完預算，企業(yè)在購買了一些“豪華產品”后就將其束之高閣，這些企業(yè)在信息化產品或者項目上馬后，往往能夠提供的就是一本使用手冊。如，某大型軌道交通建設公司花了上百萬購買某國際知名工程項目管理軟件后，僅僅是用來在國際采購招標中給出WBS圖和一些物料清單。
解決應用風險的具體措施有：
明確規(guī)范化管理與信息化的執(zhí)行順序，減少信息化的應用阻力。一個管理相對規(guī)范的企業(yè)，信息化會成為其管理績效倍增的催化劑，而一個管理相對混亂的企業(yè)，如果期望通過信息化提升其管理績效，盡管不是不可能，但這個過程會很艱難，也會很漫長，失敗的風險也會很大。所以，企業(yè)如果想上信息化，規(guī)范性管理、業(yè)務流程優(yōu)化是必須要事先做的工作。
但也有特例，一個杭州的民營環(huán)境工程企業(yè)將企業(yè)的信息化作為管理變革的催化劑，實施得非常成功。其成功的關鍵因素是這個企業(yè)是的中小型民營企業(yè)，一把手的管理政策相當強硬，信息化實施過程中，單部門經(jīng)理罰款額就高達2萬元。
必要而持續(xù)的培訓，加強員工信息化產品的使用技能。在信息化項目未正式開展前，就應該向企業(yè)各級人員宣傳、灌輸信息化的作用和意義，在產品正式上線前一定要對所有的操作人員開展詳細而嚴格的培訓及考核。
樹立賞罰分明的制度，監(jiān)督，鼓勵企業(yè)員工和部門使用信息化。在企業(yè)實施信息化后，員工由于無法在短時間改變習慣，可能依然沿用一些手工作業(yè)的方法而不用信息化產品的相關功能。但企業(yè)某些職能部門或利潤中心，由于牽涉眾多利益糾葛或者諸多客觀條件，其部門領導往往會暗示下屬不使用，或不鼓勵下屬使用信息化產品。這種情況產生的風險很大，一旦出現(xiàn)，一定要堅決予以懲處。