te Consulting）的最新調(diào)查指出，北美91%的制造商將供應(yīng)鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。
當(dāng)然，變革需要條件和機(jī)會(huì)。我們相信，項(xiàng)目推進(jìn)過程中，為了降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，首要的是供應(yīng)鏈管理思想的普及與滲透，在管理層與執(zhí)行層完全理解的基礎(chǔ)上推進(jìn)變革。變革是一個(gè)持續(xù)的過程，不是一蹴而就，也不是一夜間的變化。變革的動(dòng)力要有持續(xù)的支持。
ERP的系統(tǒng)跑起來只是第一步，用的好需要“形”和“神”的統(tǒng)一。
3、來自項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避
項(xiàng)目管理也是一門學(xué)問，現(xiàn)在已經(jīng)得到越來越多的人的重視了。
作為一個(gè)項(xiàng)目，其目標(biāo)和范圍首先必須是明確的。但實(shí)際的ERP項(xiàng)目往往又是模糊的，用戶方面和顧問方面在這里往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點(diǎn)，一方想稀里糊涂地少做點(diǎn)。都會(huì)給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目啟動(dòng)之后，合作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上，沒有你我之分，成功與失敗對雙方都一樣重要，這個(gè)時(shí)候，雙方要實(shí)事求是地評估項(xiàng)目資源（即投入項(xiàng)目的資金、時(shí)間和人力），制定切實(shí)可行的項(xiàng)目目標(biāo)，圈定切實(shí)可行的實(shí)施范圍。很多項(xiàng)目在完成之后也無法明確項(xiàng)目的效果，缺乏項(xiàng)目實(shí)施前后量化的指標(biāo)比較，這就提醒我們，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，雙方要盡可能收集業(yè)務(wù)過程中的可測量的指標(biāo)，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存資金占用、按期交貨率、一次檢驗(yàn)合格率、客戶投訴率、財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)間等。
項(xiàng)目組織的完整性是對項(xiàng)目成功的保障。通常需要有合作雙方高層參加的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)保證和協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需的資源，決策項(xiàng)目相關(guān)的重大變革。雙方合作的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目推進(jìn)過程中的常設(shè)機(jī)構(gòu)，必須確保項(xiàng)目小組中人員的穩(wěn)定性和對工作的勝任。
我們必須看到，ERP項(xiàng)目不同于小型的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，它是一個(gè)幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)，而且在實(shí)施過程中還會(huì)牽扯到組織和流程的變化，甚至權(quán)力和義務(wù)的重新分配，ERP項(xiàng)目的推導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。把一個(gè)對開的年畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上，就不是一件容易的事，既需要技術(shù)也需要方法。顧問公司在幫助用戶實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，既在項(xiàng)目方案方面給客戶帶來幫助，在項(xiàng)目實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方面帶來的價(jià)值也不可小覷，事實(shí)上，后者對把控項(xiàng)目的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)更加重要。
各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實(shí)施方法論，但真正理解項(xiàng)目管理精髓的ERP項(xiàng)目經(jīng)理仍然還是今天社會(huì)的稀缺資源。項(xiàng)目實(shí)施方法不是一成不變的，筆者以為，項(xiàng)目實(shí)施方法一定會(huì)依據(jù)項(xiàng)目對象（用戶企業(yè)的規(guī)模和用戶方項(xiàng)目組成員的素質(zhì)因素等）、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目實(shí)施周期、顧問水平等作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不可能形而上學(xué)，一成不變。重要的是抓住項(xiàng)目管理的核心要素：范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本。
一個(gè)客觀可行的項(xiàng)目計(jì)劃非常重要。項(xiàng)目上線時(shí)間及系統(tǒng)切換時(shí)間的宣布一諾千金，絕不可以輕易變更，特別是延期變更。只要有一次有理由的延期，項(xiàng)目組成員和最終用戶就會(huì)對項(xiàng)目計(jì)劃不以為然，他們會(huì)相信做不好工作一定還可以有下一次的延期上線的決定。我也不建議在安排項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，留出所謂的Buffer，項(xiàng)目計(jì)劃中有了預(yù)留的寬容，會(huì)給計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行留有余地，從項(xiàng)目的一開始就給項(xiàng)目組留下了討價(jià)還價(jià)的空間。在項(xiàng)目上線時(shí)間臨近，資源又不能充分保證的時(shí)候，寧肯砍項(xiàng)目上線的范圍，也要保證項(xiàng)目上線的準(zhǔn)時(shí)。
有效的項(xiàng)目管理還必須要做到有效控制用戶對項(xiàng)目的關(guān)注焦點(diǎn)。項(xiàng)目的成功與否，著眼點(diǎn)應(yīng)該在全局，而不在局部，絕不可以因個(gè)別用戶或者個(gè)別顧問的過于專注把項(xiàng)目帶入局部的精雕細(xì)刻。一個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)，好比給一個(gè)木箱裝箱蓋，