則，又要有它的特色。
一般說來，一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實(shí)施階段、保修期以及使用維護(hù)階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實(shí)踐中，Partnering模式一般都集中在項(xiàng)目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動(dòng)建筑業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。近年來，業(yè)主越來越傾向于項(xiàng)目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù)，以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此，今后Partnering的組織模式也將會(huì)貫穿項(xiàng)目建設(shè)的全過程，向前向后分別延伸至項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的使用維護(hù)階段。
國外建筑業(yè)界的不同公司與機(jī)構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實(shí)際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。
3．我國工程管理現(xiàn)狀分析和對(duì)策
我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等問題,對(duì)國家造成了一定的損失,對(duì)社會(huì)造成一些不良影響,這說明在工程項(xiàng)目管理上,我國與國外發(fā)達(dá)國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題
長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理大多是業(yè)主通過組建一個(gè)臨時(shí)性部門(如基建辦公室)對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對(duì)于業(yè)主工程管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富，或者技術(shù)簡(jiǎn)單、工程量較小的項(xiàng)目，這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源、交通、化工等大型工程項(xiàng)目增多，且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平高，對(duì)工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗(yàn)要求越來越高，而項(xiàng)目管理對(duì)提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗(yàn)無法積累和借鑒等弊病，已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度，提高項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源儲(chǔ)備，積極與國際慣例接軌，加快管理項(xiàng)目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。