崗位就會(huì)取消，崗位上的從業(yè)員工就會(huì)面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來(lái)看或許還是原崗位，或許是一個(gè)全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項(xiàng)目不同于原來(lái)做過(guò)的項(xiàng)目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實(shí)質(zhì)上是不同的崗位。比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部，由于項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞、以及項(xiàng)目管理模式的不同，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理部給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值回報(bào)是不同的，其所包含崗位的價(jià)值跨項(xiàng)目部橫向來(lái)比的話也是不同的。

　　從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項(xiàng)目組時(shí)，對(duì)所有的崗位重新編寫(xiě)其職務(wù)說(shuō)明書(shū)、重新進(jìn)行一次嚴(yán)格的崗位評(píng)估、基于評(píng)估的結(jié)果重新設(shè)計(jì)其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可操作的，不僅管理的成本過(guò)高，而且相同名稱崗位的等級(jí)不同也會(huì)造成員工理解上的混亂。特別是對(duì)于那些名稱相同的崗位，其職務(wù)書(shū)說(shuō)明書(shū)的描述基本一樣，但由于項(xiàng)目本身的差異導(dǎo)致的崗位價(jià)值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的描述很難準(zhǔn)確的界定崗位在某一評(píng)估要素的不同等級(jí)得分，最終評(píng)估結(jié)果無(wú)法完全真實(shí)體現(xiàn)崗位的價(jià)值。像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會(huì)產(chǎn)生了。

太和之道：如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理模式下員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理

　　根據(jù)多年為企業(yè)咨詢所積累的經(jīng)驗(yàn)，太和顧問(wèn)意識(shí)到在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的，因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵就在于對(duì)員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。但每次對(duì)新成立項(xiàng)目部崗位做評(píng)估在實(shí)踐中是不可操作的，必須采取一種簡(jiǎn)便、易操作又能在一定程度上區(qū)分出不同項(xiàng)目部崗位價(jià)值差異的方法，才能從根本上解決這個(gè)難題。

　　“崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)法”是太和顧問(wèn)為矩陣式組織架構(gòu)量身打造的薪酬動(dòng)態(tài)管理解決方案。

　　首先，歸納提煉出不同項(xiàng)目部的共性職責(zé)要求，生成標(biāo)準(zhǔn)版的職位說(shuō)明書(shū)。這份說(shuō)明書(shū)可能無(wú)法完全適應(yīng)于任何一個(gè)項(xiàng)目部的具體崗位，但它卻是所有項(xiàng)目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個(gè)所謂的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”。

　　第二，對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)崗位”進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，得到其職位等級(jí)以及基于此等級(jí)的薪酬水平。

　　第三，設(shè)計(jì)“項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系”得到項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)，對(duì)項(xiàng)目部的所有崗位價(jià)值作出總體調(diào)節(jié)，以體現(xiàn)項(xiàng)目部的差異性；

　　第四，不同項(xiàng)目部?jī)?nèi)同一類別的崗位，由于項(xiàng)目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會(huì)有所不同，為體現(xiàn)差異，從簡(jiǎn)便操作的角度，可由公司和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認(rèn)調(diào)節(jié)系數(shù)(如：1.0~1.3)，對(duì)項(xiàng)目的特定崗位的價(jià)值進(jìn)行調(diào)節(jié)。

　　第五，將得到的各個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”的薪酬水平，就得到實(shí)際可應(yīng)用的個(gè)性化的動(dòng)態(tài)薪酬體系。

　　這種方法經(jīng)過(guò)實(shí)踐的驗(yàn)證，不僅適用于矩陣式組織，也適用于按地域劃分管理的組織，如在各地區(qū)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的薪酬體系設(shè)計(jì)。

　　可見(jiàn)，薪酬管理作為人力資源管理的一個(gè)核心工作，其制度或者策略必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程等結(jié)合，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，否則，它將對(duì)企業(yè)人力資源管理帶來(lái)巨大的不利影響。

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