崗位就會取消，崗位上的從業(yè)員工就會面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項目不同于原來做過的項目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實質(zhì)上是不同的崗位。比如工程建設(shè)行業(yè)的項目經(jīng)理部，由于項目經(jīng)理部所承擔的項目標的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞、以及項目管理模式的不同，導(dǎo)致不同的項目經(jīng)理部給企業(yè)帶來的價值回報是不同的，其所包含崗位的價值跨項目部橫向來比的話也是不同的。

　　從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項目組時，對所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書、重新進行一次嚴格的崗位評估、基于評估的結(jié)果重新設(shè)計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實踐中是不可操作的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位的等級不同也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職務(wù)書說明書的描述基本一樣，但由于項目本身的差異導(dǎo)致的崗位價值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據(jù)職務(wù)說明書的描述很難準確的界定崗位在某一評估要素的不同等級得分，最終評估結(jié)果無法完全真實體現(xiàn)崗位的價值。像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會產(chǎn)生了。

太和之道：如何實現(xiàn)項目管理模式下員工薪酬的動態(tài)調(diào)整和管理

　　根據(jù)多年為企業(yè)咨詢所積累的經(jīng)驗，太和顧問意識到在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。但每次對新成立項目部崗位做評估在實踐中是不可操作的，必須采取一種簡便、易操作又能在一定程度上區(qū)分出不同項目部崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。

　　“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)法”是太和顧問為矩陣式組織架構(gòu)量身打造的薪酬動態(tài)管理解決方案。

　　首先，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應(yīng)于任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。

　　第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。

　　第三，設(shè)計“項目評價體系”得到項目調(diào)節(jié)系數(shù)，對項目部的所有崗位價值作出總體調(diào)節(jié)，以體現(xiàn)項目部的差異性；

　　第四，不同項目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會有所不同，為體現(xiàn)差異，從簡便操作的角度，可由公司和項目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認調(diào)節(jié)系數(shù)(如：1.0~1.3)，對項目的特定崗位的價值進行調(diào)節(jié)。

　　第五，將得到的各個調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應(yīng)用的個性化的動態(tài)薪酬體系。

　　這種方法經(jīng)過實踐的驗證，不僅適用于矩陣式組織，也適用于按地域劃分管理的組織，如在各地區(qū)設(shè)立的分支機構(gòu)的薪酬體系設(shè)計。

　　可見，薪酬管理作為人力資源管理的一個核心工作，其制度或者策略必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營流程等結(jié)合，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性，否則，它將對企業(yè)人力資源管理帶來巨大的不利影響。

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