和國(guó)外相比，中國(guó)在上一世紀(jì)七十年代才開(kāi)始修建地鐵。地鐵工程的工期、質(zhì)量以及成本管理尚未形成系統(tǒng)理論與方法。同時(shí)，和其他重點(diǎn)工程一樣，當(dāng)一個(gè)城市要修建地鐵時(shí)，才組建成立地鐵公司。缺乏系統(tǒng)理論與方法指導(dǎo)下的地鐵工程項(xiàng)目管理仍處于粗放管理狀態(tài)。而地鐵工程由于多是在城市地下開(kāi)展，且本身施工工藝復(fù)雜，施工邊界條件多變。無(wú)論是設(shè)計(jì)單位、承包商，在地鐵工程方面的經(jīng)驗(yàn)積累不多。所以，在實(shí)現(xiàn)地鐵工程項(xiàng)目的目標(biāo)過(guò)程中，成本控制成為主要難點(diǎn)。如何通過(guò)有效的方法控制投資，如何降低工程管理人員在項(xiàng)目管理過(guò)程中的腐敗現(xiàn)象所帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，是地鐵工程和其他大型工程建設(shè)管理單位所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

考慮目前的地鐵工程管理的狀態(tài)，地鐵建設(shè)管理單位的當(dāng)前管理策略更適宜定位于穩(wěn)健與效率兼顧，不斷提升專(zhuān)業(yè)管理水平，為今后的高效項(xiàng)目管理打好基礎(chǔ)，為培養(yǎng)高素質(zhì)、復(fù)合型項(xiàng)目管理人員做好鋪墊。基于以上考慮，對(duì)于當(dāng)前中國(guó)地鐵工程合同管理組織模式來(lái)說(shuō)，矩陣式組織模式是最佳選擇。

矩陣式組織模式是指項(xiàng)目的工期與質(zhì)量管理、合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理分別由三個(gè)不同部門(mén)負(fù)責(zé)，其中以進(jìn)行工期與質(zhì)量管理的工程管理部門(mén)為主，合同商務(wù)管理部門(mén)與預(yù)算成本管理部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)支持與服務(wù)。即一個(gè)具體項(xiàng)目由一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)管理，項(xiàng)目小組分別由來(lái)自上述三個(gè)不同部門(mén)的人員組成，工程管理部門(mén)人員為項(xiàng)目經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理。

在矩陣式組織模式中，來(lái)自不同部門(mén)的項(xiàng)目小組成員不是被全職指派到一個(gè)項(xiàng)目?？梢酝瑫r(shí)兼顧管理多個(gè)項(xiàng)目。要成功完成本項(xiàng)目的管理，項(xiàng)目經(jīng)理必須獲取該項(xiàng)目的合同商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理足夠的支持。要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須由來(lái)自工程、合同、預(yù)算三個(gè)部門(mén)人員組成的項(xiàng)目小組共同努力。

矩陣式項(xiàng)目管理組織模式的優(yōu)點(diǎn)是：

（1）通過(guò)合同商務(wù)管理與預(yù)算成本管理部門(mén)人員介入，形成管理權(quán)力的分散與制衡，降低了管理人員腐敗的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）合同商務(wù)管理與預(yù)算成本管理部門(mén)通過(guò)共享管理資源，降低管理成本；
（3）通過(guò)合同、預(yù)算兩個(gè)職能部門(mén)內(nèi)部人員的互動(dòng)、溝通，經(jīng)驗(yàn)共享，能夠積累與不斷提升整個(gè)建設(shè)管理單位的合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理水平；
（4）對(duì)于合同變更和其他糾紛，能夠比較快做出反應(yīng)，同時(shí)確保同一類(lèi)合同變更在同類(lèi)項(xiàng)目不同承包商之間處理的一致性；
（5）對(duì)復(fù)雜、系統(tǒng)的地鐵工程項(xiàng)目，集中式的合同管理更易于處理相互關(guān)聯(lián)的不同項(xiàng)目之間的接口；
（6）當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)，項(xiàng)目組人員的工作不會(huì)因?yàn)槿ハ騿?wèn)題受到影響；這種模式對(duì)建設(shè)管理單位提出的挑戰(zhàn)是：如何界定合同管理過(guò)程中各部門(mén)職責(zé)，確保部門(mén)之間界面清晰，減少部門(mén)之間沖突，使項(xiàng)目管理效率受到最小程度的影響。作為項(xiàng)目管理的重要綜合管理手段，合同管理在該模式的恰當(dāng)運(yùn)用中直接關(guān)系到工程項(xiàng)目管理的成功與否。

4 清晰界定合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理部門(mén)在合同管理全過(guò)程中職責(zé)分工是項(xiàng)目合同管理成功的關(guān)鍵。

根據(jù)地鐵工程項(xiàng)目管理生命周期，結(jié)合合同管理的階段性，項(xiàng)目的合同管理工作可分為圖表二所示的五個(gè)階段。明確上述三個(gè)部門(mén)定位、清晰界定其參與合同管理全過(guò)程中職責(zé)分工是項(xiàng)目合同管理成功的關(guān)鍵。

在合同管理過(guò)程中，工程管理部是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的主要責(zé)任部門(mén)。對(duì)整個(gè)地鐵工程進(jìn)行工期總策劃，制定工程的工期、質(zhì)量管理等制度。提出并管理項(xiàng)目的技術(shù)需求，對(duì)工程的工期、質(zhì)量直接進(jìn)行管理，對(duì)合同款的支付及合同變更提出初步審核意見(jiàn)。在合同管理部與預(yù)算成本部的協(xié)助與支持下，進(jìn)行項(xiàng)目成本控制。在合同的實(shí)施階段與收尾階段，以工程管理部為主。其他兩個(gè)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)支持與服務(wù)。

合同管理部是整個(gè)工程的合同商務(wù)歸口管理部門(mén)

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