和國外相比，中國在上一世紀七十年代才開始修建地鐵。地鐵工程的工期、質(zhì)量以及成本管理尚未形成系統(tǒng)理論與方法。同時，和其他重點工程一樣，當一個城市要修建地鐵時，才組建成立地鐵公司。缺乏系統(tǒng)理論與方法指導下的地鐵工程項目管理仍處于粗放管理狀態(tài)。而地鐵工程由于多是在城市地下開展，且本身施工工藝復雜，施工邊界條件多變。無論是設計單位、承包商，在地鐵工程方面的經(jīng)驗積累不多。所以，在實現(xiàn)地鐵工程項目的目標過程中，成本控制成為主要難點。如何通過有效的方法控制投資，如何降低工程管理人員在項目管理過程中的腐敗現(xiàn)象所帶來的管理風險，是地鐵工程和其他大型工程建設管理單位所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

考慮目前的地鐵工程管理的狀態(tài)，地鐵建設管理單位的當前管理策略更適宜定位于穩(wěn)健與效率兼顧，不斷提升專業(yè)管理水平，為今后的高效項目管理打好基礎，為培養(yǎng)高素質(zhì)、復合型項目管理人員做好鋪墊?；谝陨峡紤]，對于當前中國地鐵工程合同管理組織模式來說，矩陣式組織模式是最佳選擇。

矩陣式組織模式是指項目的工期與質(zhì)量管理、合同商務管理、預算成本管理分別由三個不同部門負責，其中以進行工期與質(zhì)量管理的工程管理部門為主，合同商務管理部門與預算成本管理部門提供專業(yè)支持與服務。即一個具體項目由一個項目小組來管理，項目小組分別由來自上述三個不同部門的人員組成，工程管理部門人員為項目經(jīng)理，商務經(jīng)理與預算管理經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進行管理。

在矩陣式組織模式中，來自不同部門的項目小組成員不是被全職指派到一個項目?？梢酝瑫r兼顧管理多個項目。要成功完成本項目的管理，項目經(jīng)理必須獲取該項目的合同商務經(jīng)理與預算管理經(jīng)理足夠的支持。要實現(xiàn)項目目標，必須由來自工程、合同、預算三個部門人員組成的項目小組共同努力。

矩陣式項目管理組織模式的優(yōu)點是：

（1）通過合同商務管理與預算成本管理部門人員介入，形成管理權(quán)力的分散與制衡，降低了管理人員腐敗的風險。
（2）合同商務管理與預算成本管理部門通過共享管理資源，降低管理成本；
（3）通過合同、預算兩個職能部門內(nèi)部人員的互動、溝通，經(jīng)驗共享，能夠積累與不斷提升整個建設管理單位的合同商務管理、預算成本管理水平；
（4）對于合同變更和其他糾紛，能夠比較快做出反應，同時確保同一類合同變更在同類項目不同承包商之間處理的一致性；
（5）對復雜、系統(tǒng)的地鐵工程項目，集中式的合同管理更易于處理相互關聯(lián)的不同項目之間的接口；
（6）當一個項目完成時，項目組人員的工作不會因為去向問題受到影響；這種模式對建設管理單位提出的挑戰(zhàn)是：如何界定合同管理過程中各部門職責，確保部門之間界面清晰，減少部門之間沖突，使項目管理效率受到最小程度的影響。作為項目管理的重要綜合管理手段，合同管理在該模式的恰當運用中直接關系到工程項目管理的成功與否。

4 清晰界定合同商務管理、預算成本管理部門在合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。

根據(jù)地鐵工程項目管理生命周期，結(jié)合合同管理的階段性，項目的合同管理工作可分為圖表二所示的五個階段。明確上述三個部門定位、清晰界定其參與合同管理全過程中職責分工是項目合同管理成功的關鍵。

在合同管理過程中，工程管理部是實現(xiàn)項目目標的主要責任部門。對整個地鐵工程進行工期總策劃，制定工程的工期、質(zhì)量管理等制度。提出并管理項目的技術需求，對工程的工期、質(zhì)量直接進行管理，對合同款的支付及合同變更提出初步審核意見。在合同管理部與預算成本部的協(xié)助與支持下，進行項目成本控制。在合同的實施階段與收尾階段，以工程管理部為主。其他兩個部門提供專業(yè)支持與服務。

合同管理部是整個工程的合同商務歸口管理部門

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