項目管理的核心之一是項目經(jīng)理必須被授權(quán)以有效地運作項目[2]，企業(yè)項目化管理中對部門經(jīng)理不但要考核職能業(yè)績，還要考核其作為項目經(jīng)理的業(yè)績[8]。

流程再造的功能之一就是明確執(zhí)行人的責(zé)任，一方面他對完成的這個任務(wù)或目標(biāo)負(fù)責(zé)，另一方面負(fù)責(zé)指揮協(xié)調(diào)其流程內(nèi)各工作崗位、工作環(huán)節(jié)、工作步驟上責(zé)任人的工作與行為，進(jìn)而更有效地完成工作任務(wù)和目標(biāo)[1]。

以上分析可知，流程再造后的企業(yè)與企業(yè)項目化管理對人員的要求基本一致。

2.3 實施對象相似
流程再造主要任務(wù)是對企業(yè)過程進(jìn)行徹底的再設(shè)計，使企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型，其改造對象是企業(yè)過程[1]。企業(yè)項目化管理是將企業(yè)中的各項活動，包括生產(chǎn)核各項業(yè)務(wù)活動的流程進(jìn)行合理組織或重組[3]。

前者的實施對象為企業(yè)過程，后者的實施對象是企業(yè)的各項活動，但究其真正含義，表達(dá)的是一個意思，即企業(yè)中的基本結(jié)構(gòu)將是一個一個的流程/項目。

2.4 驅(qū)動力相同
企業(yè)流程再造的本質(zhì)強調(diào)的是以顧客的需求驅(qū)動為驅(qū)動力[1]，而企業(yè)項目化管理的核心之一是以顧客需要為中心[2]，兩者的出發(fā)點均為“顧客的有效需求”，對顧客需求進(jìn)行快速響應(yīng)，因此顧客的影響越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。

2.5 目標(biāo)相似
流程再造的目標(biāo)是使企業(yè)性能和績效產(chǎn)生巨大飛躍[1]，而企業(yè)項目化管理的最終目標(biāo)也是提高管理和組織績效[3]。前者是將企業(yè)的職能組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，理順管理流程，從根本上改變企業(yè)的組織績效，后者是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，形成以項目為中心的團(tuán)隊合作氛圍，通過設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和績效考核指標(biāo)，是可進(jìn)行任務(wù)分解的，跨部門合作的任務(wù)按項目進(jìn)行管理，不斷提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)競爭力和效益的持續(xù)提高

3 實踐應(yīng)用比較

1999年海爾實施了以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。海爾的“市場鏈”主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。海爾此舉將直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成了與市場緊密相聯(lián)系的大市場鏈，優(yōu)化了管理資源和市場資源配置，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[9]。

天士力制藥股份有限公司自2000年開始，全面推行企業(yè)項目化管理，企業(yè)將圍繞戰(zhàn)略發(fā)展的項目群和項目組按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級和資源配置，按項目的優(yōu)先級對項目實行管理，精心設(shè)計了旨在鼓勵項目管理的獎勵和績效評估的體系，通過相應(yīng)的組織支持和責(zé)任落實，創(chuàng)建了一個使員工都積極進(jìn)取的組織運行結(jié)構(gòu)，規(guī)范了項目信息管理的規(guī)范和流程。企業(yè)通過項目管理，在計劃、組織、控制、團(tuán)隊工作、溝通等管理素質(zhì)有了較大的提升。公司自實施項目化管理以后，使企業(yè)持續(xù)保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，不斷提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)競爭力和效益的持續(xù)提高[8]。

從流程改造和企業(yè)項目化管理實例可以看出兩者具有異曲同工之效，相比較而言，兩者均是將企業(yè)中的工作進(jìn)行流程化規(guī)范管理，事先對工作進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，通過相應(yīng)的保證手段努力實現(xiàn)目標(biāo)，解決了對市場反應(yīng)速度遲緩、協(xié)調(diào)難度大、信息流通不暢的難題。同時也應(yīng)看到流程再造以工作流程為中心的運營方式尚未明確項目管理概念，企業(yè)的運營當(dāng)中僅以工序為單位進(jìn)行流程管理，忽視了企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，沒有將項目管理的思想應(yīng)用于流

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