sal)，讓服務商能夠理解客戶的需求和希望，這樣為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎。而在一些ERP的項目中，客戶最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開藥。企業(yè)在想導入ERP系統(tǒng)時，自身準備不足，對企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導入ERP系統(tǒng)未有明確認識，更不重視需求的調查與識別，不愿意花時間來明確使用ERP系統(tǒng)的目的和期待解決的問題，這樣便與服務商倉促展開工作，其結果往往是事與愿違。ERP項目中的第一個階段往往是耗時較長的一個階段，也是十分重要的階段，因為它是整個項目的基礎，客戶想要ERP項目成功就必須認真執(zhí)行，必要時可以借助外部的專業(yè)咨詢力量來進行此項工作。

項目生命周期的第二個階段是服務商要針對客戶提出的需求來提出解決方案，客戶在候選范圍內的服務商中進行選擇并最終簽訂合同。：ERP項目的這一階段是服務商與客戶進行接觸、了解對方的過程。這一階段中可能存在以下一些問題：客戶對服務商的調研不夠配合，領導雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時有意掩蓋問題；而服務商方面對此過程不重視，不對客戶需求進行調查研究，這樣當其面對基礎管理還未完善的客戶時就很難有所作為，往往變成了一個軟件提供商。

在客戶與服務商正試簽署ERP服務合同后，便進入了第三個階段——項目的執(zhí)行階段。在項目的執(zhí)行階段中要進行項目的詳細計劃，然后執(zhí)行該計劃以實現(xiàn)項目目標。在ERP的項目執(zhí)行階段，服務商會制定一個完整的項目實施計劃，但此計劃未必與客戶進行了良好的溝通，這樣在執(zhí)行的過程中就可能出現(xiàn)沖突，如果沖突沒有很好地解決便出現(xiàn)了不合作，這樣項目就很難順利完成了。作為服務商為了避免此種風險，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進度的拖延，乙方沒有責任”的條款，而在實際執(zhí)行中準確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶與ERP服務商的項目執(zhí)行人員融合成—個團隊來執(zhí)行項目也是一個老問題。

在第四個階段——項目結束階段，對項目的整個過程進行適當?shù)目偨Y，特別是要進行項目的后評價，以評估項目績效，并為后續(xù)工作總結經驗。ERP的項目在實施結束后會進入到日常運行階段，服務商還需為客戶提供持續(xù)的服務。目前國內經濟正在處于轉型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務和管理幾乎時刻處于變動狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應這些變化并不斷升級，這樣才能保證ERP系統(tǒng)的長期運行。而對這一階段，許多實施ERP的客戶和服務商都未給予足
夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。

織級項目管理——天士力的成功實踐

天士力制藥股份有限公司(600535)是一家現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經歷了由小到大的過程，2004年公司凈資產12億元，員工2900人，銷售額13億元，主打藥品復方丹參滴丸銷售額超過10億元人民幣，是中國銷售最多的中藥之一。自2000年開始，天士力在新建工程、新產品開發(fā)、生產制了項目化工作的探索，實行組織級項目管理的工作方式，ERP項目便是在這一大背景下展開的一個重點項目。在ERP的整個項目執(zhí)行中，始終按照項目管理的理念和方法進行操作，最終使ERP系統(tǒng)成功運行，全面提升了企業(yè)的管理水平。

1．全面的調查與評估

在天士力要導入ERP系統(tǒng)之前，對自身的需求與發(fā)展階段進行了全面的評估。當時天土力在經歷了創(chuàng)業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結構已經完善，公司正處在新的發(fā)展平臺上。公司內部信息化建設已經初具規(guī)模，基本的硬件條件也已經具備，從企業(yè)管理人員構成上，本科以上人員比例占到70％，日常辦公計算機的使用已經十分熟練。此時，公司管理層提出導入ERP系統(tǒng)，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。

    項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html