場的戰(zhàn)略，上海通用在每一個細(xì)分市場上都有一個矩陣型的項目組，每一個細(xì)分市場的項目組務(wù)求使其項目成果體系與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，項目組不僅僅關(guān)注某一具體的產(chǎn)品或服務(wù)，更關(guān)注滿足客戶某一類型價值的需要。

項目總監(jiān)(經(jīng)理)的一個重要的職責(zé)是判斷顧客和最終用戶真正想要什么、了解競爭狀況，在產(chǎn)品特色與產(chǎn)品價格或成本之間權(quán)衡、選擇項目完成(產(chǎn)品進(jìn)入市場)的時機(jī)，在獲得公司執(zhí)委會批準(zhǔn)后進(jìn)入實施。同時負(fù)責(zé)將項目的戰(zhàn)略意圖在項目組內(nèi)外進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，確保戰(zhàn)略能被清晰地理解、認(rèn)同和接受。

項目組中的規(guī)劃人員，協(xié)助項目總監(jiān)管理項目的范圍、投資、進(jìn)度等，并關(guān)注項目的實施與公司戰(zhàn)略的一致程度，當(dāng)項目發(fā)生偏移時，及時報警。項目總監(jiān)(經(jīng)理)及項目組承擔(dān)了設(shè)計項目成果的職責(zé)，使戰(zhàn)略在項目組層次得到拓展和實施。

(2)企業(yè)資源分配上服從戰(zhàn)略。

由于上海通用的目標(biāo)是進(jìn)入全系列的轎車市場，需要同時管理多個項目。項目組合管理必須考慮到企業(yè)可利用的資源數(shù)量，將項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，為企業(yè)提供了一個管理多項目的資源方法。公司中有多個項目同時進(jìn)行工作，而這些工作由于工作的類似性等原因，可能會在某一時間同時需要同一專家參加，或同時不需要某類人員，造成資源的相對短缺或過剩。每個項目的復(fù)雜程度、周期長短及經(jīng)濟(jì)效益是不同的，有時項目間的利益難以均衡，造成一部分項目難以按時完成。由于各部門有自身的優(yōu)先級工作次序，如技術(shù)部門偏愛高技術(shù)含量的產(chǎn)品項目，制造部門偏愛新工藝的產(chǎn)品，往往會導(dǎo)致資源的分配偏離公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對此需要公司級在組合項目的戰(zhàn)略重要性上進(jìn)行平衡，在保持與企業(yè)戰(zhàn)略一致性基礎(chǔ)上合理配置資源，才能確保企業(yè)整體目標(biāo)最大化。上海通用對每個項目的內(nèi)部收益率、凈現(xiàn)值、市場占有率的貢獻(xiàn)等進(jìn)行綜合評分來進(jìn)行項目的戰(zhàn)略重要性排序，以指導(dǎo)各部門的人力資源的分配。

(3)在項目的各階段以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

在上海通用的項目生命周期的每個階段，都牢牢地把握住項目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)這個根本點。
在項目選擇階段，保持同戰(zhàn)略一致性是項目選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，在上海通用進(jìn)入每一個細(xì)分市場，決定開發(fā)具體車型時，綜合考慮公司品牌戰(zhàn)略、競爭對手策略、公司的產(chǎn)品定位。上海通用君威的產(chǎn)品的誕生是一個立足公司戰(zhàn)略定位的范例，君威的原型產(chǎn)品具有安全、舒適等特點，但其在北美市場主要針對中老年用戶，內(nèi)外飾穩(wěn)重有余而活力不夠，與該車型在中國市場的定位不符，該細(xì)分市場項目組向公司執(zhí)委會提出將原型車進(jìn)行內(nèi)外飾改進(jìn)的建議，得以立項批準(zhǔn)，項目實施后成功地使該車型在其細(xì)分市場銷量翻了一番，同時通過該項目，公司的技術(shù)開發(fā)能力得到長足的進(jìn)步，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

在可行性研究階段確保整個項目團(tuán)隊明白企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略優(yōu)先活動，使團(tuán)隊成員明白不同的建議將如何推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。上海通用的賽歐車型的研究也是范例，賽歐車型進(jìn)入的是經(jīng)濟(jì)型轎車市場，在該細(xì)分市場，價格是最敏感的因素。在可行性研究階段，項目組圍繞公司這一戰(zhàn)略方向，考慮高國產(chǎn)化率降低原料成本，共線生產(chǎn)降低制造成本等措施，使賽歐產(chǎn)品以高性價比進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型轎車市場，引導(dǎo)了中國汽車經(jīng)濟(jì)型轎車時代的到來。

在工程開發(fā)階段、工程驗證及生產(chǎn)啟動實施階段，階段性調(diào)整工作必須與企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)問題保持一致，防止核心團(tuán)隊成員抓不住主要問題，或從部門利益出發(fā)而偏離公司的目標(biāo)。在項目實施階段，往往由于技術(shù)或市場等方面的原因，需要對原計劃進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整的決策始終要圍繞公司的戰(zhàn)略進(jìn)行。在公司賽歐項目進(jìn)行中，項目組有的成員提出對外飾進(jìn)行過大的變更，但由于會導(dǎo)致產(chǎn)品推向市場的時間推遲并增加成本，與公

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