這兩方面并不均衡的情況。項目經(jīng)理可分為兩類，一類是技術(shù)派，認(rèn)為自己有長期的技術(shù)工作經(jīng)驗，并了解項目管理的有關(guān)知識，依靠技術(shù)就可以按部就班、規(guī)范地完成項目希望達(dá)成的目標(biāo)，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術(shù)、周詳?shù)挠媱潊s仍然失??？另一類是經(jīng)驗派，依靠豐富的經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系（有時再加上出眾的酒量）來完成項目，輕視計劃和項目管理技術(shù)的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經(jīng)濟的嗎？是否存在效率和效益改進的可能性。
優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經(jīng)理自身修養(yǎng)的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該提供良好的環(huán)境和條件，以培育出好的項目經(jīng)理，并讓他們能夠更全面地發(fā)揮所長。
項目管理人才選拔和管理的現(xiàn)狀
項目經(jīng)理在項目管理中占據(jù)著核心的重要位置，那么現(xiàn)實中企業(yè)是如何培養(yǎng)和選拔項目管理人才的呢？就目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經(jīng)驗式的管理，缺少有效的選拔、培養(yǎng)和管理的體制。
一般來說，項目經(jīng)理往往產(chǎn)生于資深的專業(yè)人才，當(dāng)一個技術(shù)人員有了長期的工作經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)建立了較好的人脈關(guān)系，一般會開始轉(zhuǎn)向管理事務(wù)。這是項目經(jīng)理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關(guān)技術(shù)或者對企業(yè)內(nèi)部管理流程不熟悉，很難設(shè)想能管理好項目。
這樣產(chǎn)生的項目管理人員現(xiàn)實中具有他的優(yōu)點和長處：首先，精通技術(shù)，能夠識別和解決項目中的重大技術(shù)問題；其次，具有較豐富的參與項目經(jīng)驗，在成為項目經(jīng)理之前往往已經(jīng)參與了多項項目的工作；最后，在企業(yè)中具有較好的人際關(guān)系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經(jīng)理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務(wù)、人事、管理方面的系統(tǒng)知識，管理項目需要和相關(guān)職能部門交流時往往會遇到困難；經(jīng)驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經(jīng)歷、偏好和與上司關(guān)系的影響，缺少規(guī)范性。
這些弱點來自于企業(yè)項目人才管理制度上的缺陷，具體表現(xiàn)為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響（“說你行你就行”式的指派）；
* 缺少規(guī)范的培養(yǎng)制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經(jīng)理所需要的知識和經(jīng)驗；
* 企業(yè)薪酬、晉升系統(tǒng)往往和項目管理不完全適應(yīng)，造成項目管理人員的不滿；
* 項目炎癥：多項目環(huán)境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產(chǎn)生沖突和矛盾，形成企業(yè)內(nèi)部的鴻溝。
項目管理人才戰(zhàn)略
為了適應(yīng)項目管理時代的需要，企業(yè)有必要建立和切實執(zhí)行一整套規(guī)范的項目管理人才戰(zhàn)略，只有這樣才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發(fā)揮自己的才能。這樣的戰(zhàn)略應(yīng)該包括以下三個方面。
（1）創(chuàng)建適應(yīng)項目管理的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。
項目管理人才戰(zhàn)略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀(jì)80年代，為了更好地管理項目，企業(yè)組織形式產(chǎn)生了所謂的矩陣結(jié)構(gòu)。
矩陣結(jié)構(gòu)是指在常規(guī)的縱向職能層級結(jié)構(gòu)之外加載一種橫向的項目管理結(jié)構(gòu)，由此形成縱橫兩條控制線（如同數(shù)學(xué)上的矩陣），縱向上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通過職能部門層層下達(dá)指令，橫向上由項目經(jīng)理對項目團隊發(fā)布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現(xiàn)實中，即便沒有明確地采用矩陣結(jié)構(gòu)這一概念，但以項目業(yè)務(wù)為主的公司（無論大小）很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。
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