信任。團隊成員必須被授權(quán)來參與企業(yè)決策。
* 一個ERP項目給企業(yè)帶來的是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的極佳機會。我們應(yīng)當(dāng)給項目分派企業(yè)中“最好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業(yè)組織沒有任何傷害，那我們就可能選錯了人。
* 有選擇的項目開發(fā)人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發(fā)人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的最佳人選。
* 在最高層以下，所配備的人力資源必須應(yīng)當(dāng)是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。
* 參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數(shù)項目團隊成員發(fā)展了一種對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。
* 經(jīng)驗表明需要一種正確的戰(zhàn)略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策發(fā)生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。
致命過失3：沒有有效地管理變革
* 許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統(tǒng)將會影響到人、角色、所需技能和組織結(jié)構(gòu)。
* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關(guān)鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。
* 在短期來看，有效的變革管理應(yīng)當(dāng)要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰(zhàn)略來應(yīng)對不同的員工。
* 籠統(tǒng)的交流方式是無效的，需要根據(jù)人的不同影響和能力采取響應(yīng)的政策。最有效的交流戰(zhàn)略得到項目代表網(wǎng)絡(luò)的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發(fā)項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反饋。
* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經(jīng)理往往應(yīng)該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。
* 用戶培訓(xùn)成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統(tǒng)操作培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)提供更廣泛的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)解釋項目的企業(yè)目標(biāo)、項目后的新流程、人的新角色和系統(tǒng)的其他方面。培訓(xùn)會議也應(yīng)當(dāng)為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。
致命過失4：沒有管理好收益
* 大多數(shù)ERP實施是以詳細的業(yè)務(wù)實證為基礎(chǔ)，這些業(yè)務(wù)實證需要不斷的再研究和再評估。
* 大多數(shù)項目經(jīng)理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預(yù)算與實施可以如期執(zhí)行，但獲得收益卻往往難以準時實現(xiàn)。
* 建議應(yīng)該把業(yè)務(wù)實證當(dāng)作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業(yè)務(wù)實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。
* 組織和環(huán)境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務(wù)實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現(xiàn)的因素。
* 業(yè)務(wù)實證文件應(yīng)當(dāng)成為一個詳細交付計劃的基礎(chǔ)，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現(xiàn)所要交付的收益。
致命過失5：沒有處理好集成
* 許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結(jié)構(gòu)。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。
* 然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實現(xiàn)把信息直
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