旗標文具(深圳)有限公司(以下簡稱旗標文具)，是一家外資獨資企業(yè)。經過幾年的努力，公司已逐漸發(fā)展成為集研發(fā)、設計、生產于一體的現(xiàn)代化生產企業(yè)，產品遠銷歐、日等世界30多個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工500余人，新廠房修建完成后，有望在一年之內會擴充到1000人。

2003年4月2日，旗標文具和深圳市一家ERP公司正式簽約，開始實施ERP系統(tǒng)。合同規(guī)定，用5個月時間分兩期完成整個ERP項目，第一期上物流模塊，第二期上財務和成本模塊。為了防備出現(xiàn)意外情況，允許總工期上下浮動一個月。合同中同時還規(guī)定一期工程做好之后至少要運行三個月沒有出現(xiàn)問題才付給第一期項目款的70%，并且如果沒有按照雙方商定的驗收辦法在規(guī)定時間內完成，或者在上線完成年度的年終盤點之后，ERP系統(tǒng)運算結果不能和手工結果相符，該ERP公司應賠償軟件價值的50%。

截至目前，旗標文具的ERP項目已過去兩年多時間，仍然沒有完成?！霸斐蛇@種情況的原因很多，不過主要還是對方實施顧問人員頻繁變動造成的。”旗標文具電腦中心主管顏復紅認為。

項目開始之初，ERP公司按照協(xié)議派出一個實施顧問小組進駐旗標文具。顧問小組有三人組成:系統(tǒng)規(guī)劃工程師歐先生，軟件工程師李先生，同時歐先生也是該ERP公司的業(yè)務經理。另外一個是擔保人潘先生，因為這家ERP公司通過旗標文具老總一個朋友介紹，介紹的同時他們還出具了一份擔?！谝?，該ERP系統(tǒng)實施成功才收錢，第二，系統(tǒng)成功上線，卻因為該ERP公司倒閉等原因不能完成系統(tǒng)的后期維護，擔保公司愿意負責，因為該擔保公司也是一家軟件公司。

為了保證ERP項目的順利開展，旗標文具成立了專門的ERP委員會，由公司總經理和副總經理任主任委員，電腦中心主管顏復紅任執(zhí)行委員，其他各部門主管和部門經理為ERP委員，公司所有的中高層領導都參與了ERP委員會。同時以書面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。另外，公司的計算機網絡等軟、硬件條件已基本穩(wěn)定，達到了ERP實施的要求。

旗標文具ERP項目實施從物料編碼開始，因為之前的業(yè)務和ERP系統(tǒng)的物料編碼要求存在很多不同，在確定物料編碼原則以后，旗標文具在物料編碼上花費的時間超過了ERP公司的預期，用了將近三個月才最終完成。接著開始輸入一些基本資料，比如部門編碼、操作員編碼等一些靜態(tài)數(shù)據(jù)。各項基本數(shù)據(jù)錄入完成之后，系統(tǒng)開始試運行，各部門均表示系統(tǒng)可以正常運行。但是由于電腦中心人員太少，試運行得到的一些數(shù)據(jù)結果沒有進行手工驗證。

物流模塊完成以后，ERP公司提出結算第一期項目工程款的要求，旗標文具按照合同分期付款的規(guī)定付了70%?，F(xiàn)金到位后，歐、李二人便被調到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標老總的批準下，該ERP公司調來了第二批項目顧問組的人員。

第二批項目顧問組人員包括技術總監(jiān)張先生，張負責技術研發(fā)，也是該ERP公司的主要主管之一。張進駐公司之后，對于旗標方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標方面提出的所有問題做了一個系統(tǒng)的規(guī)劃，并對這些問題進行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道?！斑@些解決方法聽上去確實很可行，但是結果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決?！逼鞓宋木唠娔X中心主管顏復紅說。

旗標方面提出的眾多問題得不到解決，導致了后來安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統(tǒng)造成

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