組成員都能夠知道如果按照這個規(guī)范處理項目的工作，是可以在基線的時間內(nèi)完成任務(wù)。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經(jīng)驗，融合到一個企業(yè)本身的開發(fā)管理體系框架中，及項目架構(gòu)分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標(biāo)來建立估算的規(guī)范，便能夠更準(zhǔn)確的建立項目基線。這是企業(yè)推動項目管理最艱巨的工作，基線建設(shè)規(guī)范是整個項目成敗的關(guān)鍵，也是項目能否有效管理的根源。在推動基線建設(shè)的過程中，平均項目增加3％工作量，而且在推動初期有很大阻力，當(dāng)項目經(jīng)理完成基線建設(shè)的時候，發(fā)現(xiàn)自己以前的估計比基線少了30％的工作量，才發(fā)現(xiàn)其中有很多工作量以前在立項時并沒有完全考慮到，這些新數(shù)據(jù)讓他們體會到項目延誤的一些主要原因。這個階段需要高層的支持，同時需要為項目經(jīng)理在過程中提供輔導(dǎo)，直至三個月后才能夠讓這個機(jī)制成為項目經(jīng)理編寫立項申請書的部分工作內(nèi)容，讓項目經(jīng)理接受及認(rèn)同。
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