持著計劃體制下建立的項目管理模式，即“以建設(shè)、施工和設(shè)計單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔項目建設(shè)管理，乃至由公司領(lǐng)導擔任項目建設(shè)指揮長的工程建設(shè)指揮部管理模式”。由公司派出的指揮部領(lǐng)導相關(guān)單位，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等職能部門。這種管理體制主要以行政手段協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源。經(jīng)常出現(xiàn)甲、乙、丙三方責、權(quán)、利關(guān)系不清，相互扯皮，多頭指揮，責任主體缺位，管理不到位，投資、進度都得不到控制，且項目主體單位(生產(chǎn)廠)不參與項目管理，工程建設(shè)與生產(chǎn)相互脫節(jié)。
2）甲、乙雙方聯(lián)合工程指揮部管理模式
在H型鋼工程建設(shè)初期，由于建立的聯(lián)合工程指揮部，甲、乙雙方在一個“共同體”內(nèi)共同管理與指揮。經(jīng)過一段時間運作，發(fā)現(xiàn)甲、乙雙方職責不清，利益沖突，指揮不靈。
3) 業(yè)主單位(主管部門及生產(chǎn)廠)為主的工程指揮部管理模式
針對上述情況及時地進行了指揮系統(tǒng)的調(diào)整，將這種聯(lián)合指揮部，調(diào)整為以業(yè)主單位(甲方主管部門及生產(chǎn)單位)為主的工程指揮部，負責項目實施的綜合管理;施工、設(shè)計單位單獨成立施工管理協(xié)調(diào)分指揮部，專門負責協(xié)調(diào)施工過程出現(xiàn)的問題。建立了甲乙雙方以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的新型合作關(guān)系。保證了政出一門，政令暢通，責、權(quán)、利關(guān)系明晰，從而理順了項目管理關(guān)系。與此同時，還及時的吸納了生產(chǎn)單位的專業(yè)技術(shù)人員參與工程的安裝與調(diào)試管理工作。這樣，不僅加強了對工程施工過程的質(zhì)量監(jiān)督，同時也為工程項目的投產(chǎn)培訓了生產(chǎn)維護和操作人員，真可謂一舉兩得。
4) 項目經(jīng)理負責制試點管理模式
由于上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h制氧機及“平改轉(zhuǎn)”工程管理中成功運用，實現(xiàn)了技改項目管理體制的初步轉(zhuǎn)變。但依然存在以行政手段來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，缺乏激勵機制等問題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實施中，進行了大膽的改進。建立了由公司業(yè)務(wù)管理部門及生產(chǎn)廠人員共同參加的項目經(jīng)理部，下設(shè)工程專業(yè)管理組，實行分專業(yè)全過程的系統(tǒng)管理，并引進監(jiān)理單位參與工程質(zhì)量監(jiān)理，還第一次實行了工程任務(wù)風險抵押考核，進行了項目經(jīng)理負責制試點。由于大膽地調(diào)用了生產(chǎn)廠技術(shù)力量參與項目的管理，不僅增強了項目管理技術(shù)力量，同時，也加大了對工程質(zhì)量和進度的控制力度，加快了工程建設(shè)進度。使該項目僅用了7個月的時間就建成投產(chǎn)，不僅縮短了建設(shè)工期，而且還節(jié)約了投資。該項目的建成，不僅為公司的基建技改項目管理體制探索出了新模式，同時，也給公司“十五”基建技改項目全面推行項目經(jīng)理制積累了成功經(jīng)驗。
(3) 新項目管理新模式的建立和做法
面對新一輪基建技改工程建設(shè)，其“投資規(guī)模與項目數(shù)量”在馬鋼建設(shè)史上前所未有，原有的管理體制不能適應(yīng)公司建設(shè)項目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艱巨任務(wù)，必須根據(jù)基建技改的新形勢、新情況，與時俱進、改革創(chuàng)新;探索技改項目管理的新思路。公司及時做出了創(chuàng)新工程建設(shè)管理體制的決策。按照現(xiàn)代項目管理理論和市場經(jīng)濟規(guī)律，創(chuàng)新項目管理模式，建立了縱向上以項目部(項目所在廠、基建技改部)為項目管理實施單位，橫向上以基建技改部及公司相關(guān)部門進行業(yè)務(wù)管理的“矩陣式”項目管理模式。兩年來的實踐證明，這一管理模式的創(chuàng)新，使得工程項目所涉及到的各類的專業(yè)技術(shù)與項目管理中所涉及到的設(shè)計、造價、招投標、合同、投資計劃等業(yè)務(wù)管理工作做到了有機的結(jié)合，工程組織與實施的效率得到了明顯加快;也正是管理模式的創(chuàng)新，保證了“十五”公司各重點工程項目的規(guī)范、有序地推進，實現(xiàn)了投資控制在預(yù)算目標內(nèi)，進度控制在目標網(wǎng)絡(luò)計劃內(nèi)。巳完成工程質(zhì)量驗收全部合格。
該模式的運作僅僅兩年多時間，就實現(xiàn)了近 20項重點工
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