小組有有經(jīng)驗(yàn)的人參加?！?BR>
誤區(qū)六：對(duì)系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)不夠
Diagonal咨詢公司的總裁Paul Scherer說(shuō)，這種錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行后，咨詢員還得留下來(lái)進(jìn)行幾個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。如果沒(méi)有充分的培訓(xùn)，員工們會(huì)按照他們自己的方式做事情，這樣就無(wú)法對(duì)公司的新流程進(jìn)行管理。這會(huì)導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問(wèn)題。
誤區(qū)七：不能控制“范圍爬升”
許多公司在它們開(kāi)始項(xiàng)目前會(huì)創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會(huì)因?yàn)镋RP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項(xiàng)目范圍里來(lái)。它們從來(lái)不會(huì)回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項(xiàng)功能是否支持這個(gè)業(yè)務(wù)用例？”對(duì)此，Paul Scherer說(shuō)：“1000個(gè)小傷口也可以造成死亡。同樣，每個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的改變可能都是一個(gè)很微小的改變，但是這些改變合起來(lái)卻可能使項(xiàng)目超出預(yù)算，落后于計(jì)劃時(shí)間，甚至更糟——最終沒(méi)有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益?！?BR>
誤區(qū)八：把SAP項(xiàng)目看成一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目
Clive Weightman認(rèn)為，一個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實(shí)施小組90％是技術(shù)人員，而沒(méi)有各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個(gè)空想的技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目，對(duì)公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力毫無(wú)幫助。這聽(tīng)起來(lái)似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯(cuò)誤。
誤區(qū)九：無(wú)視系統(tǒng)集成人員的建議
Clive Weightman說(shuō)他曾經(jīng)為一個(gè)化學(xué)公司做咨詢。這個(gè)化學(xué)公司那時(shí)正在進(jìn)行它第三次的SAP實(shí)施，所以Clive Weightman以為這個(gè)公司很有經(jīng)驗(yàn)。但事實(shí)并非如此。雖然這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)集成人員在全球范圍內(nèi)做過(guò)了許多類(lèi)似的實(shí)施項(xiàng)目，所有的經(jīng)驗(yàn)絕對(duì)比這個(gè)公司兩次三次的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)多得多，但是這個(gè)化學(xué)公司卻沒(méi)有采納他們的建議。結(jié)果，這個(gè)項(xiàng)目比預(yù)計(jì)的時(shí)間延遲了五個(gè)月才完成，并大大的超過(guò)了預(yù)算，公司也損失了五個(gè)月的業(yè)務(wù)利潤(rùn)。
誤區(qū)十：分塊實(shí)施SAP
許多公司試圖通過(guò)分階段實(shí)施SAP項(xiàng)目來(lái)迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，先實(shí)施財(cái)務(wù)模塊，然后實(shí)施人力資源模塊，接著是銷(xiāo)售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個(gè)最終集成的系統(tǒng)。因?yàn)樵谀銣?zhǔn)備好進(jìn)行下一階段的實(shí)施的時(shí)候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對(duì)前面階段的工作進(jìn)行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進(jìn)行有效地整合。對(duì)于這種情況，Clive Weightman建議：“我們可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進(jìn)行實(shí)施，否則你可能需要比原來(lái)多一倍的時(shí)間來(lái)進(jìn)行分步實(shí)施?！?BR>
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