，建議進(jìn)行優(yōu)化施工圖設(shè)計。優(yōu)化方案在滿足地基安全的前提下，合理地利用了地基承載力，實(shí)際使用混凝土3000多個立方米，與原方案相比，節(jié)省了13000個立方米，優(yōu)化比例達(dá)80.3%。雖然這只是一個個別的事例，但它可以鮮明而深刻地告訴我們施工圖設(shè)計在節(jié)約資源上的潛力是多么的令人興奮。
所以，施工圖設(shè)計進(jìn)入競爭，不僅僅只是一個放在設(shè)計單位還是總承包單位的問題，而在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值，應(yīng)當(dāng)引起工程建設(shè)界的高度重視，這就是我對施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭的呼喚。
第三種是項目總承包項目管理
項目總承包是對工程總承包的進(jìn)一步擴(kuò)展。在這種模式下，業(yè)主僅需對工程管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理公司進(jìn)行。
值得關(guān)注的是，近年來，參照國際上的通行做法，改革現(xiàn)行的政府投資工程管理模式，特別改革那些項目來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓(xùn)、沒有二次經(jīng)驗的“甲方基建辦”的工程管理方式，對工程建設(shè)項目實(shí)行公司化、職業(yè)化管理，已經(jīng)在一些地方開始了探索和試點(diǎn)。2003年12月，國務(wù)院常務(wù)會議原則性通過《投資體制改革方案》。該《方案》將在全國范圍內(nèi)力推“代建制”，對非經(jīng)營性政府投資項目加快實(shí)行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的項目管理公司，負(fù)責(zé)項目建設(shè)的全程組織和管理，嚴(yán)格控制項目投資、工程質(zhì)量和工期，建成后移交給使用單位。
推進(jìn)政府投資項目建設(shè)管理體制改革，需要培育一個競爭充分的代建方市場即工程項目管理市場，發(fā)展一批工程公司、項目管理公司，這將會擴(kuò)大項目管理的領(lǐng)域和功能，應(yīng)當(dāng)說項目總承包方式為我們的項目管理工作提出了新的課題、新的舞臺。
工程項目管理引進(jìn)我國已經(jīng)20年了，極大地促進(jìn)了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高；從施工階段的項目管理向總承包項目管理的提升，也必將為中國建筑業(yè)加快國際化進(jìn)程，在國際承包市場發(fā)揮更大的作用而做出新的貢獻(xiàn)。
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