在現(xiàn)代政府公共治理中,公共權(quán)力處于政府和社會之間,由于社會參與治理,公共權(quán)力出現(xiàn)了分化,但這種分化是以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)的,因而這種分化也可以理解為柔化。正是由于治理核心的彈性化,才使得政府與社會的交流充分而不混亂,透明而不強(qiáng)硬。在這種治理結(jié)構(gòu)下,很容易使雙方的權(quán)利和責(zé)任相匹配,以致達(dá)到雙方利益均衡。而項目治理結(jié)構(gòu)中,治理的核心項目經(jīng)理層面向的是更為細(xì)化的對象,他們分別是較為剛性的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),較為柔性的合同共同體,以及更為松散的外部利益相關(guān)者。

在公司治理結(jié)構(gòu)中,我們提到公司治理是一種合同關(guān)系。再看看項目治理中,其合同關(guān)系就更為明顯。首先,由于企業(yè)本身就是一組合同的聯(lián)合體,而內(nèi)部組織是從企業(yè)中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯(lián)合體。外部的業(yè)主、供應(yīng)商、咨詢單位、債權(quán)人是市場行為下的合同關(guān)系。更為外部的社區(qū)、政府、媒體、雖然不是合同關(guān)系,但是卻能對項目目標(biāo)施加影響。依據(jù)以上這一系列的合同關(guān)系緊密程度,我們把項目治理分為內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理。內(nèi)部治理以項目內(nèi)部組織為內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部組織的控制力。

這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)它們之間的協(xié)調(diào)力。環(huán)境治理,這里之所以提出環(huán)境治理,是由利益相關(guān)者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對利益相關(guān)者做出的論斷是“利益相關(guān)者是能夠影響一個組織目標(biāo)實現(xiàn)或者能夠被組織實現(xiàn)目標(biāo)過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和項目外部利益相關(guān)者是吻合的。但由于這種理論的實證研究和應(yīng)用推廣十分困難,現(xiàn)代公司外部治理結(jié)構(gòu)中的利益相關(guān)者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻(xiàn)了專用性資產(chǎn),以及作為既成結(jié)果已經(jīng)處于風(fēng)險投資狀況的人或集團(tuán)?！?Blair ,1995) 為了與這種利益相關(guān)者相區(qū)別,我們稱之為環(huán)境治理,環(huán)境治理強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)力和反應(yīng)力。

項目的內(nèi)部治理、外部治理、環(huán)境治理是一個有機(jī)的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強(qiáng)調(diào)某一項而忽略其他。但在不同的項目中應(yīng)根據(jù)項目自身的特點,各有側(cè)重。例如在IT項目中,掌握著知識資本的IT 人才在項目中發(fā)揮著主要作用,所以加強(qiáng)項目內(nèi)部治理,提升人力資本的作用,是IT 項目治理的重點。再看看建筑工程項目的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業(yè)主、分包商、供貨商之間協(xié)調(diào)就顯得至關(guān)重要,因此外部治理在這類項目就相當(dāng)重要了。

三、項目治理的展開

(一) 內(nèi)部治理

項目內(nèi)部組織是由若干個子系統(tǒng)組成的系統(tǒng),每個子系統(tǒng)都有自己的目標(biāo)和任務(wù),并按規(guī)定的和自定的方式運行。項目內(nèi)部治理是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標(biāo)出發(fā),理解和履行自己的職責(zé),相互協(xié)作和支持,使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài),以保證組織的運行效率。因此,項目內(nèi)部治理要求充分發(fā)揮項目經(jīng)理層的治理核心作用,從以下幾個方面入手: (1) 合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位。

(2) 明確每個機(jī)構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)和合理的授權(quán),建立合理的責(zé)權(quán)利系統(tǒng)。(3) 建立規(guī)章制度,明確各機(jī)構(gòu)在工作中的相互關(guān)系。(4) 建立信息溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時消除工作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

下面以項目型組織結(jié)構(gòu)為例分析內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

在項目型組織結(jié)構(gòu)中,首先由公司任命項目經(jīng)理,再由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)從企業(yè)內(nèi)部招聘或抽調(diào)人員組成項目管理班子。所有項目組織成員在項目建設(shè)期間,中斷與原部門組織的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原單位負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察,不得隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項目結(jié)束后項目組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。

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