，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

行內(nèi)人士都清楚，ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施ERP企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用，所以ERP力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。企業(yè)人士的認識偏差，恰恰與此背道而馳。這種情況造成，一旦ERP推行一段時間之后，沒有達到人們預期上的收益，管理層就會怪罪于ERP，從而對ERP喪失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能會因此而產(chǎn)生。

4 有人愁時有人喜

在ERP推行效果并不如意的今天，ERP軟件商卻依舊熱情似火地兜售著他們的產(chǎn)品。熱情似火的軟件提供商和服務商扯著嗓門向企業(yè)兜售，并不斷地引用成功案例為ERP涂脂抹粉，希望有更多的企業(yè)接受自己對其傷筋動骨地改造?？墒袌龌貓蠼oERP廠商的除了掌聲和喝彩之外，還有指責與唾罵。

ERP在來到中國的短短10年中掀起了兩次高潮：由用友、金蝶、浪潮國強等企業(yè)發(fā)動的從財務軟件向管理軟件轉(zhuǎn)型的“’99熱浪”尚未降溫，WTO的到來又將ERP市場攪得春波漣漣。據(jù)悉，以25%的利潤速度增長的中國ERP市場已經(jīng)成為各路軟件供應商和服務商爭搶的一塊蛋糕。

作為財務軟件時代的勝者，金蝶、用友都鉚足了勁，要在ERP領(lǐng)域續(xù)寫輝煌，一決雌雄。金蝶并購老牌ERP廠商開思之后，宣稱自己已是國內(nèi)ERP絕對的領(lǐng)頭羊。而用友則針鋒相對地把ERP列為市場攻堅的重中之重，計劃憑借NC和U8兩個分別覆蓋高端和中低端市場的產(chǎn)品線，將ERP銷售額提升至公司營業(yè)額的20%，奪取領(lǐng)導地位。此外，利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力”，但個個都是雄心萬丈。背靠東軟這棵“大樹”，金算盤聲稱要“踮踮腳”，與用友、金蝶比比高。據(jù)稱已在國內(nèi)中型ERP市場穩(wěn)居第一的珠海天心，策略則是避開行業(yè)巨頭，在中小企業(yè)市場里啃下更多的市場份額。甚至國內(nèi)IT行業(yè)的巨頭聯(lián)想、長城等PC制造廠商也向軟件領(lǐng)域的ERP進軍，引得業(yè)界紛紛側(cè)目。

就在國內(nèi)ERP商家急不可耐地分羹搶食之時，真正的市場老大卻顯得穩(wěn)如泰山、不動聲色。以德國SAP、美國Oracle為代表的國際著名ERP廠商在上世紀90年代進入中國，時至今日已靜悄悄地將國內(nèi)80%的市場份額收入囊中。為了克服“水土不服”的毛病，它們紛紛玩起“合縱連橫”的變身手法。從SAP與國內(nèi)企業(yè)的一系列合作就可見一斑。SAP攜手聯(lián)想，把這個國內(nèi)IT巨頭變成了它的軟件實施商；神州數(shù)碼則直接卷入了ERP服務商的圈子，和SAP繼續(xù)建立了合作事業(yè)部；SAP攜手長城，顯然意在攻入它本來無暇顧及的中低端市場。

軟件業(yè)奮力鼓吹ERP工程在企業(yè)的好處。對于ERP的實施，業(yè)界有一種說法，叫做“三分軟件，七分實施”。然而，軟件廠商卻時?！盁o意”地忽略了這一點。北京國能富港科技有限公司總經(jīng)理楊英選說，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過其實的廣告。它們稱ERP是解決企業(yè)現(xiàn)實而具體的問題的最佳工具。有宣傳稱，某軟件商用ERP幫助廣東明林藥業(yè)公司實現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量的供、銷、存一體化管理；河北昌驊專用汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理關(guān)世杰用一句近似于廣告宣傳語的話說：“用友幫助我們實現(xiàn)了市場信息的準確把握、快速流轉(zhuǎn)資金、降低了企業(yè)經(jīng)營成

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