目啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程與收尾過(guò)程，針對(duì)項(xiàng)目的五個(gè)過(guò)程，定義項(xiàng)目各過(guò)程應(yīng)完成的主要工作。項(xiàng)目管理就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具體的項(xiàng)目過(guò)程中。在任何組織中，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理層、與項(xiàng)目客戶處于各自利益考慮，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項(xiàng)目管理控制體系。

3.1 建立多級(jí)項(xiàng)目管理控制體系

3.1.1 項(xiàng)目管理的責(zé)權(quán)體系
項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題就是對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，而項(xiàng)目多級(jí)控制管理體系的核心也就是項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖9和圖10是項(xiàng)目控制體系的一個(gè)例子。


圖9 項(xiàng)目多級(jí)控制體系

圖9的項(xiàng)目多級(jí)監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個(gè)示意表示，不同組織中項(xiàng)目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個(gè)實(shí)際的物理機(jī)構(gòu)，也可以是一個(gè)虛擬的機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要隨時(shí)組成。同時(shí)，項(xiàng)目管理層（PMO）可以為多個(gè)不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中的項(xiàng)目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項(xiàng)目控制的頂層）。


圖10項(xiàng)目控制體系的權(quán)責(zé)

圖10中所示的項(xiàng)目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。
其次，在項(xiàng)目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項(xiàng)目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過(guò)怎樣的途徑參與項(xiàng)目的控制

3.1.2 注重項(xiàng)目過(guò)程控制
項(xiàng)目過(guò)程控制是項(xiàng)目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：
項(xiàng)目階段控制：是指項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施（包括項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目監(jiān)控）及項(xiàng)目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過(guò)項(xiàng)目的階段審批，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。階段審批的級(jí)別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖8的多層控制體系中，可能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項(xiàng)目管理層PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項(xiàng)目合同中的要求。
項(xiàng)目里程碑審批：是指根據(jù)組織項(xiàng)目管理流程要求，對(duì)設(shè)置在項(xiàng)目各階段上的項(xiàng)目控制點(diǎn)的一種審批。制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目過(guò)程模型、項(xiàng)目規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)情況，將項(xiàng)目按時(shí)間順序劃分為幾個(gè)能夠標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程的標(biāo)志，即為項(xiàng)目的里程碑。項(xiàng)目里程碑審批根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項(xiàng)目控制點(diǎn)的重要程度可以有多個(gè)審批層次。常見(jiàn)的里程碑審批存在于項(xiàng)目實(shí)施階段，實(shí)際上，項(xiàng)目計(jì)劃階段也可能會(huì)有低層次的審批。
項(xiàng)目變更管理：項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)與項(xiàng)目計(jì)劃不符的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用的變化是正常現(xiàn)象，以上三項(xiàng)項(xiàng)目要素中任何一個(gè)要素的變化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃的變更，組織的項(xiàng)目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項(xiàng)目變更申請(qǐng)、審批控制流程，以及項(xiàng)目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項(xiàng)目計(jì)劃變更信息發(fā)布方案。
項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估：項(xiàng)目績(jī)效是將項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)與項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃相對(duì)比，用于分析項(xiàng)目的健康狀況，并可分析項(xiàng)目未來(lái)走勢(shì)。項(xiàng)目績(jī)效的分析可以通過(guò)項(xiàng)目定期報(bào)告、項(xiàng)目階段審批、里程碑控制與項(xiàng)目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)控制是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中一項(xiàng)重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項(xiàng)工作。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制不但要求項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，更要求在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)因，及時(shí)修正風(fēng)險(xiǎn)控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取防范措施。如果發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目發(fā)展策略，也可終止項(xiàng)目，盡可能減少項(xiàng)目損失。
總之，項(xiàng)目過(guò)程控制涉及項(xiàng)目管理的方方面面，項(xiàng)目過(guò)程控制是項(xiàng)目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項(xiàng)目過(guò)程控制，提高項(xiàng)目管理效率，組織需要明確各項(xiàng)目控制角色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡(jiǎn)化控制關(guān)系，

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