系統(tǒng)集成項目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要進行項目管理。
項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠，不同行業(yè)有不同的項目管理模式?？偟膩碚f，“產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā)這樣的項目管理?！胺?wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、費用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重服務(wù)過程的項目管理。
2.3 項目管理的驅(qū)動模式
“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式。
“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項目的過程模型如下圖。
圖5 產(chǎn)品型組織典型的項目模式
項目階段2可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風(fēng)險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可以有不同的階段劃分。
“服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。服務(wù)項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。
圖6 服務(wù)型組織典型的項目模式
“服務(wù)型組織”內(nèi)部也會存在為增加自身競爭實力而實施的內(nèi)部項目，這種內(nèi)部項目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動模式相同。
由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構(gòu)的設(shè)置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的
2.4 項目管理是組織行為
很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。
組織結(jié)構(gòu)
項目特點
職能型組織
矩陣型組織
項目型組織
弱
中等
強
項目經(jīng)理授權(quán)
少或沒有
有限
低到中
中到高
高或全部
人員時間分配到
項目中的百分比
實際沒有
0~25%
15~60%
50~95%
85~100%
項目經(jīng)理角色
部分時間
部分時間
全職
全職
全職
項目經(jīng)理稱謂
項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo)
項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo)
項目經(jīng)理
/項目官員
項目經(jīng)理
/項目管理官員
項目經(jīng)理
/項目管理官員
項目管理人員
部分時間
部分時間
部分時間
全職
全職
圖7 組織系統(tǒng)對項目的影響
3、建立項目管理的多級控制體系
項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進行。項目過程實際上就是具體項目細分任務(wù)沿時間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。
圖8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型
而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項
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