項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技能。

　　引入能力模型概念的一個好處就是能使培訓(xùn)部門開發(fā)定制項(xiàng)目管理培訓(xùn)計(jì)劃來滿足技能要求。沒有能力模型，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃將是空泛的，而非定制的、有針對性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單一的課程。

　　管理多項(xiàng)目

　　當(dāng)組織開始在項(xiàng)目管理上達(dá)到成熟時(shí)，希望能夠管理多項(xiàng)目。這可能要求公司發(fā)起一系列項(xiàng)目，或者是項(xiàng)目經(jīng)理管理多個項(xiàng)目。以下是幾種支持管理多個項(xiàng)目的因素。

　　首先，為所有的項(xiàng)目都保留一個全職的項(xiàng)目經(jīng)理也許會受到成本的限制。

　　第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個項(xiàng)目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的部分應(yīng)負(fù)責(zé)任。

　　第三，如果想從管理多項(xiàng)目中獲利，企業(yè)必須為他們的項(xiàng)目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。

　　項(xiàng)目階段結(jié)束評審會

　　以前，項(xiàng)目階段結(jié)束評審會往往只是使高級管理層有機(jī)會“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行下去。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用會議來就項(xiàng)目的狀態(tài)，給高級管理層某種程度的“安慰”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只講成績而回避錯誤。實(shí)際上，項(xiàng)目階段結(jié)束評審會應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。

　　值得注意的是，高級管理層不應(yīng)該害怕終止項(xiàng)目，尤其是在目標(biāo)已經(jīng)改變、目標(biāo)已不可能達(dá)到或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的項(xiàng)目當(dāng)中去的情況下。因而，高級管理層應(yīng)該花更多的時(shí)間評估未來的風(fēng)險(xiǎn)，而不是關(guān)注過去的成績。

　　項(xiàng)目的戰(zhàn)略性選擇

　　通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項(xiàng)目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級來選擇項(xiàng)目。一個常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個潛在的項(xiàng)目均按照強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和所具有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，然后根據(jù)項(xiàng)目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項(xiàng)目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。

　　橫向負(fù)責(zé)

　　在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進(jìn)行度量。這就有一個問題，項(xiàng)目經(jīng)理不知道為了完成指派的項(xiàng)目活動，職能部門需要多消耗多少時(shí)間。

　　現(xiàn)在，項(xiàng)目管理方法運(yùn)用了掙值測量技術(shù)，項(xiàng)目都受控于一系列的批號或者指定來給所有工作分解結(jié)構(gòu)的工作包的成本賬號編碼，項(xiàng)目經(jīng)理對收益和損失負(fù)有責(zé)任，這樣就建立了橫向負(fù)責(zé)。

　　項(xiàng)目的成本控制一般包含三階段的工作：

　　階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個項(xiàng)目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫會在每個項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候更新。

　　階段2——成本／績效決策：正是在這個階段決定每個工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績效相比較，以確定真正的項(xiàng)目狀態(tài)。

　　階段3——更新與報(bào)告：這是指為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理、發(fā)起人和客戶準(zhǔn)備項(xiàng)目報(bào)告。這些報(bào)告至少應(yīng)解決以下問題，如現(xiàn)在所處的狀態(tài)(時(shí)間和成本)如何?將在哪里結(jié)束(時(shí)間和成本)？現(xiàn)在有何問題?組織今后會遇到什么問題?組織提出的風(fēng)險(xiǎn)減輕戰(zhàn)略是什么?好的方法會為收集回答這些問題的信息提供一個框架。

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