WS新員工成功項(xiàng)目總監(jiān)。他在海軍陸戰(zhàn)隊和營利性公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)期間，做過大量的組織網(wǎng)絡(luò)分析。
在一個組織中，他會從一個簡單問題入手開始分析：“當(dāng)你與這個人互動時，他是否讓你對工作有了更強(qiáng)的使命感？”
對這個問題的回答確認(rèn)了“二八定律”：組織內(nèi)80%的使命感是由20%的領(lǐng)導(dǎo)者帶來的，而且這些領(lǐng)導(dǎo)者在留住員工等其他方面的表現(xiàn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其他人。
他進(jìn)而考察了這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何在員工中注入崇高使命感的。西爾維斯特回憶說：“一切都是行為方面的，而且非常容易傳授。”
有許多領(lǐng)導(dǎo)行為可以宣揚(yáng)團(tuán)隊或組織的使命。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以強(qiáng)調(diào)“為什么要做”某個任務(wù)或項(xiàng)目。
1944年6月，當(dāng)?shù)聭烟?/span>·艾森豪威爾（DwightD. Eisenhower）將軍在諾曼底登陸日向部隊發(fā)表講話時，他聚焦在大背景上，告訴戰(zhàn)士們，他們的使命是“打一場圣戰(zhàn)”“全世界的目光都注視著你們”以及“各地?zé)釔圩杂傻娜藢δ銈儽е鵁崆衅谂?，衷心為你們祈禱”。他想讓士兵們知道自己的行為為何很重要。
盡管商業(yè)中的風(fēng)險要比戰(zhàn)場上低得多，但管理者可以用這種方法來創(chuàng)建一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什么價值，并且感受到比如期完工或不超預(yù)算等更有意義的東西。
人們不太了解的是，工作完成方式中至少有一個方面對于注入使命感有至關(guān)重要的作用。
我們的研究表明，員工的使命感和成就感幾乎有一半是來自他們的人際協(xié)作質(zhì)量。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工認(rèn)識到使命是蘊(yùn)含在彼此協(xié)作中的，而不只是在于工作執(zhí)行本身。
例如，某《財富》500強(qiáng)公司的一位首席級高管非常清楚地向新組建的團(tuán)隊解釋，她為何邀請每一位團(tuán)隊成員加入某個項(xiàng)目或某項(xiàng)行動：“這有助于他們彼此互相欣賞，并認(rèn)識到為何他們所有人的合作，將會取得比任何一個人單Qiang匹馬更大的成功。”
還有其他一些行為，也是成功激發(fā)了員工使命感的領(lǐng)導(dǎo)者所常用的。他們往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)從一開始就成為一件需要合作完成的事情。他們還對他人的工作表示贊賞。
4激發(fā)員工活力
一旦信任和使命感得以確立，領(lǐng)導(dǎo)者就可以把注意力轉(zhuǎn)向激發(fā)員工活力。
這是激勵他人在工作中發(fā)揮最大潛能，并且與同事充分互動的過程。研究表明，活力是高質(zhì)量工作關(guān)系和協(xié)作的重要激勵因素。
能夠激發(fā)活力和熱情的領(lǐng)導(dǎo)者是職場上的罕見人才，對組織有巨大價值。事實(shí)上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，活力激發(fā)者獲得組織最高績效評級和晉升的可能性，要比非活力激發(fā)者高出三倍。
說起來容易做起來難。你可能以為活力激發(fā)者永遠(yuǎn)都是房間里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最會講故事的人。然而，他們可能是很難一眼發(fā)現(xiàn)的。
最外向的人既可能是活力激發(fā)者，也同樣可能是士氣打擊者；而活力激發(fā)者既可能是內(nèi)向型，也可能是外向型。
我們對活力激發(fā)者的訪談表明，他們不會表現(xiàn)得卓爾不群來顯示自己，而是會讓他人覺得自己可能非常重要，并且創(chuàng)造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的流動性，使得信息、機(jī)會、優(yōu)秀人才和創(chuàng)造力能夠更順暢地在組織內(nèi)部流動。
活力激發(fā)者很難通過個性特征來識別，這就意味著公司需要用其他方法來識別。這里可再次用到組織網(wǎng)絡(luò)分析法。
在麻省理工學(xué)院與哈佛大學(xué)合辦的生物醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)博德研究所，人力資源分析部主任凱特·奧布賴恩（Kate O'Brien）利用組織網(wǎng)絡(luò)分析在兩組員工（約400人）中尋找活力激發(fā)者，這些