里是部門長，我們連部門長的權力都沒有！”言下之意，總經理把權力收得太緊了。
當然，隨之而來的抱怨就是自己“責任太大”，一方面是上級無限地“壓”任務下來，另一方面是橫向的協作部門也“推”任務過來。隨意進入任何企業(yè)去訪問一下中高層“工作忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，說了一千遍，自己也相信自己是“真的很忙了”，如此一來，更是抱怨企業(yè)。
二是員工懷才不遇。
由于責權利沒有說清楚，員工根本缺乏一個明確的“賽道”，他們更像是賽道邊的坎坷“看客”，每個人都對“該怎么跑”滔滔不絕。言下之意，“要是讓我上場，那一定就是大殺四方”。
但事實上，他們所謂的這些能力根本沒有經過賽道的驗證，完全可能是自己臆想出來的。遇到這種“懷才不遇”的，如果你還愿意往下聽聽他們的觀點，就會發(fā)現大多觀點根本經不起推敲，道理很簡單，紙上談兵嘛！更有甚者，紙上談兵的套路都沒有，基本上是“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。
還有一個有意思的現象，如果你要真把這類員工推上賽道，讓他們的崗位上責權利落位，人家大多還真不愿意。給權利可以，壓責任就不行，做好了要激勵（錢），做不好不許有懲罰（錢）。有時你甚至懷疑，這種懷才不遇只是在企業(yè)內一種“永遠正確”的姿態(tài)罷了。相對怨聲載道，這樣的姿態(tài)顯然更加積極，而顯示自己“有才”，顯然更容易為自己爭取發(fā)展空間。
三是員工姿態(tài)很高。
每個人都喜歡動口，“說觀點，表決心”，而一旦要做事情，沒有任何人愿意動手。有一次，我為某企業(yè)主持經營會，會上大家暢所欲言，發(fā)表了不少觀點，總裁實在聽不下去了，說：“你們用了這么多的時間來談觀點，但為什么就沒有一個人愿意給我一套方案，更沒有一個人愿意去幫我們執(zhí)行落地？”
部門墻和隔熱層的制約可能是大家不愿意動手的原因。但也有領導表示“要權給權，要錢給錢，要資源給資源。”為何仍然沒有員工愿意頂上呢？有時，我們完全有理由懷疑，由于長期“只說不做”，他們不是沒有意愿做事，而是已經沒有能力做事。
其實，上述幾個特點構成了企業(yè)內的僵局：某種程度上，抱怨上級“不放權”，有可能是因為自己“姿態(tài)高”、“不擔事”，如果真是這樣，或者上級有合理的類似推測，他們又怎么可能把權力放下去？最后，當然是大家都不滿意，企業(yè)從“僵局”陷入了一個“死局”。
“小方格怪象”讓企業(yè)呈現出“大企業(yè)病”，效率低下、內耗嚴重。請注意，大企業(yè)病并不一定只有大企業(yè)有，我觀察到的現象是，越來越多體量不大的小企業(yè)也開始提前出現了“大企業(yè)病”，因為金字塔組織也是他們的底層邏輯?！按笃髽I(yè)病”的一個副產品就是缺乏創(chuàng)新。
這很自然，一旦創(chuàng)新，就需要跳出自己“小方格”內的“舒適區(qū)”，進入到“部門墻”和“隔熱層”所在的“真空領域”，自己顯然就多了一塊工作，還多了一份風險，這不是給自己找事嗎？能不能協調下來是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說不定旁邊的關聯部門（交叉職責關聯的）還會過來搶功呢！“洗的盤子越多，打破盤子的幾率更大”就是這個道理。
04、流程桶和真空罩
面對金字塔組織的困境，曾經有兩個方向的嘗試，但最終反而形成了更大的官僚。
一個方向是流程再造。
這是麻省理工學院計算機學教授兼電氣工程師邁克爾·哈默（Hammer）和咨詢師錢皮（J.Champy）曾經在90年代末掀起的管理潮流。他們以終端的用戶價值為起點，以流程納入價值創(chuàng)造的過程節(jié)點，賦予這些節(jié)點高于橫向分工和縱向授權的權力，認為這樣就可以打破小方格。