周，6月16日，張近東持有的5.4億股蘇寧易購(gòu)股份被北京市第二中級(jí)人民法院司法凍結(jié)，價(jià)值約30億元，這部分質(zhì)押股權(quán)面臨“爆倉(cāng)”風(fēng)險(xiǎn)。
多重沖擊之下，蘇寧易購(gòu)的股價(jià)直線式下滑，6月16日跌至停牌。
直到7月5日，蘇寧易購(gòu)連發(fā)多條公告，披露股份轉(zhuǎn)讓的最新方案：江蘇新新零售創(chuàng)新基金二期以88.3億元的資金，解決了蘇寧的燃眉之急，張近東也可以稍微喘口氣了。
03 多元化得與失
蘇寧的流動(dòng)性債務(wù)危機(jī)，與其近年來四處出擊的投資不無關(guān)系。
在外界看來，張近東做人低調(diào)，可在行事作風(fēng)上，卻很高調(diào)又激進(jìn)。“沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，蘇寧要做中國(guó)的‘沃爾瑪+亞馬遜’”，這是張近東2013年在美國(guó)斯坦福大學(xué)演講時(shí)，曾說過的話。
2011年，張近東提出“再造蘇寧”，要花10年時(shí)間打造一個(gè)與實(shí)體店面等量齊觀的萬(wàn)億規(guī)模的蘇寧，他希望蘇寧能夠成為“沃爾瑪+亞馬遜”，線上+線下的虛實(shí)結(jié)合體。為此，他制定了一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，預(yù)計(jì)到2020年，蘇寧總營(yíng)業(yè)額達(dá)到6800億元，其中3000億元來自蘇寧易購(gòu)，另外3500億元來自門店。
在“先開槍，后瞄準(zhǔn)”的指揮下，蘇寧的投資版圖不斷擴(kuò)張，由一家零售企業(yè)發(fā)展到跨多個(gè)行業(yè)的商業(yè)集團(tuán)。
從2012年起，蘇寧易購(gòu)陸續(xù)收購(gòu)紅孩子母嬰電商、視頻網(wǎng)站PPTV、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)廣告公司好耶（中國(guó)）、天天快遞、迪亞天天、萬(wàn)達(dá)百貨、家樂福等公司；投資努比亞手機(jī)、伊電園充電寶、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、TCL、字節(jié)跳動(dòng)等公司；同時(shí)購(gòu)入中國(guó)聯(lián)通、華泰證券、易居（中國(guó)）、申萬(wàn)宏源、萬(wàn)達(dá)體育等公司的股票或存托憑證。
這其中，2016年到2019年，又是蘇寧最為瘋狂擴(kuò)張的四年。2016年，蘇寧首次提出設(shè)立零售、地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、投資和體育六大板塊，后續(xù)又增加物流、科技兩大板塊，形成蘇寧“八大產(chǎn)業(yè)”的布局。
自此，蘇寧易購(gòu)與淘寶換股，以140億元認(rèn)購(gòu)阿里巴巴1.04%股份；42.5億收購(gòu)天天快遞；40億增資中國(guó)聯(lián)通；95億收購(gòu)萬(wàn)達(dá)商業(yè)4.02%股權(quán)；出資98億與恒大合資建立公司；34億認(rèn)購(gòu)華泰證券定增；27億收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨37家百貨公司；48億收購(gòu)家樂福80%股權(quán)；30億認(rèn)購(gòu)之江新實(shí)業(yè)6%股權(quán)等等。
然而，這些投資后來大多都沒能給蘇寧帶來回報(bào)。2015年，PPTV虧損11.61億，蘇寧易購(gòu)轉(zhuǎn)手賣給了關(guān)聯(lián)公司；2018年-2020年，天天快遞三年累計(jì)虧損43.26億元；2020年家樂福虧損7.95億元。
在蘇寧歷年的投資中，2015年與阿里的那次戰(zhàn)略互投，倒是為張近東產(chǎn)生了回報(bào)，但他把這筆交易看作現(xiàn)金投資，2017年和2018年，先后3次出售，全部出清了阿里巴巴股份，獲利近155億元，后來又作為蘇寧投資、擴(kuò)張的資金來源。
盒飯財(cái)經(jīng)根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2016年到2020年，5年間蘇寧易購(gòu)總投資額達(dá)到740.87億元，比2011年至2015年總投資額的10倍還多。“很難描繪其投資版圖究竟有多么龐雜”，財(cái)新的一篇報(bào)道中曾如此寫道。
從線下轉(zhuǎn)型線上的過程中，在管理上不夠互聯(lián)網(wǎng)化，也是業(yè)界公認(rèn)的一點(diǎn)。
早在2013年，張近東在演講中就說到了自己的痛點(diǎn)：一方面在新興專業(yè)領(lǐng)域上照搬了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和做法。另一方面在管理機(jī)制上，還保留了連鎖時(shí)代的集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團(tuán)作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和小團(tuán)隊(duì)自主管理不那么兼容了。這是個(gè)繞不過去的難題，而且沒有首鼠兩端的解決方案。這些痛點(diǎn)在它轉(zhuǎn)型之初就已經(jīng)遇到了，只是如今有了更切膚的體會(huì)，而如今留給它的時(shí)間窗口已越來越短。
野心是企業(yè)家的第一驅(qū)動(dòng)力，這一點(diǎn)無可厚非，但戰(zhàn)略的有效性總需要時(shí)間來驗(yàn)證，如今，距離張近東立下的十年期限已過，2020年蘇寧易購(gòu)營(yíng)收2523億元，能否度過危機(jī)，補(bǔ)上這500億目標(biāo)差額，仍有一定變數(shù)。