境中走了出來。實踐再次證明，按照正規(guī)的程序進行，項目的效果和效率都能保證。
經(jīng)過幾次類似的案例，后來我自己也形成了一種心智模式——只要有公司來咨詢項目管理程序方面的實施情況，腦海中第一個解決方案便是PP！
眾所周知，由休哈特提出并經(jīng)戴明完善的計劃—實施—檢查—行動（Plan-Do-Check- Action，PDCA）循環(huán)是一種科學(xué)的工作思路。
從控制論的角度來看，PDCA循環(huán)是一個一階控制循環(huán)。計劃作為執(zhí)行的輸入，在眾多干擾下執(zhí)行，通過對輸出的檢驗來制定改進措施，重新修訂輸入，進行下一輪循環(huán)。這是一個典型的閉環(huán)負(fù)反饋控制系統(tǒng)，這種閉環(huán)負(fù)反饋的控制可以保證項目在各種干擾下，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
上例所說的PP，相當(dāng)于系統(tǒng)的反饋角色，沒有該角色的系統(tǒng)是開環(huán)的，會失去控制。除非項目是在沒有干擾的理想環(huán)境下進行，沒有變更、沒有意外，一切盡在掌握……顯然，你永遠(yuǎn)也找不到這種環(huán)境。PP的作用就是建立反饋，讓系統(tǒng)閉環(huán)。
警惕“敏捷”
成為不規(guī)范做項目的借口
我見過很多小型項目，由于涉及人員較少，不認(rèn)真評估項目難度，草率地定一個計劃就開始了。結(jié)果，實際完成時間與計劃相距甚遠(yuǎn)！
很多人重視干而忽視管，更不去討論采用哪一種生命周期，往往是幾個人碰一下頭，稍微討論便分頭去做各自的工作了，甚至連一份正式文檔都沒有。我經(jīng)常聽到一種聲音——先干起來再說。這時，一句話也常掛在某些人口頭上：“管理流程、項目文檔這些東西太煩瑣!”
事實是，如果不做這些事，項目就得花更長時間才能完成。很多項目效率低下，就在于沒有按照規(guī)范程序來實施，這是一個根源。更糟糕的是，有些人借口“項目復(fù)雜多變，難以統(tǒng)一制定流程”，干脆就放棄了程序和規(guī)范。
有一家軟件公司在業(yè)內(nèi)很有名，總部在美國圣何塞。他們?yōu)榱斯?jié)約成本，成立了上海分公司，并把一部分研發(fā)工作轉(zhuǎn)移到了上海。上海分公司招聘了幾百名研發(fā)人員，項目管理制度和程序也完全照搬美國總部。
令人遺憾的是，新組建的團隊項目實施效率極差，工期拖延、成本超支、返工頻繁，部分忠實的老用戶也開始投訴了。
我受他們邀請，參與了他們的項目復(fù)盤和總結(jié)工作會議。面對項目的運行情況，有人得出的結(jié)論是“員工素質(zhì)不夠”——你一定似曾相識！上海分公司的總經(jīng)理來自美方，他不同意這個說法，也不允許就此止步，要求必須詳細(xì)調(diào)查，找到其中的真正原因。
最終的結(jié)果出來了，中國員工的效率與在美國的同事相比，并沒有什么差別，最大的差別是什么呢？竟然是中國員工重復(fù)犯錯的次數(shù)更多。也就是說，項目完成以后沒有太多的長進。再去仔細(xì)檢查流程的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)績效的考核體系也有不同。
在美國總部，對項目里程碑進行評審的規(guī)定非常嚴(yán)格?？墒窃谏虾７止荆承敖?jīng)驗豐富”的項目人員認(rèn)為這并不符合中國國情，便采用了“靈活處理”方式。當(dāng)然，用這些人的話來說就是：“為了符合管理規(guī)定，評審還是必須的?！苯Y(jié)果就是，這種評審逐漸成了一種形式，其效果你可以想象。
鑒于此，公司加強了在生命周期中的階段評審，并納入項目的績效考核當(dāng)中。很快，情況開始發(fā)生改變，項目實施的效率逐漸提升，也沒過多久就達(dá)到了與美國同行相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。
很多人或多或少都有試圖繞開程序的想法，以至于不太喜歡按照程序做事。你務(wù)必要記住，一個正規(guī)的程序，可以保證項目穩(wěn)定運行在正確的軌道上，不管采用哪一種生命周期模型，程序和文檔都是必不可少的。
敏捷項目管理越來越成為一種趨勢，但敏捷對項目團隊的要求更高，需要團隊成員能做好自身工作的自我管控。遺憾的是，很多人沒有完整理解敏捷的核心思想，卻把“敏捷”當(dāng)成了少寫或不寫項目文檔的借口，這應(yīng)該引起警惕。