正常進(jìn)行的項目造成嚴(yán)重干擾。在項目經(jīng)理和團(tuán)隊眼中，蠻不講理地瞎指揮是導(dǎo)致項目失控，甚至失敗的重要原因之一。
第四種“攪局者”不太常見，因為他們的表現(xiàn)與前面幾種完全不同。在旁人眼中，這種相關(guān)方不但處處為項目工作提供便利，而且還會身先士卒地主動參與項目活動，是項目強(qiáng)有力的支持者和幫助者。
但是，他們對于項目的熱情并不是無緣無故的，因為個人利益受到項目過程或結(jié)果正面的促進(jìn)作用，才在項目中表現(xiàn)出這種積極性。為了讓自己的利益實現(xiàn)最大化，他們甚至?xí)深A(yù)項目的計劃，主動牽著項目走。這種源于個人利益而過分參與項目的行為，在一定程度上已經(jīng)干擾了項目的正常推進(jìn)，因此對項目而言也是另一種表現(xiàn)的“攪局者”。
如何搞定“攪局者”？
搞清楚了“攪局者”的不同類型與特點，那么，如何搞定這些“攪局者”呢？當(dāng)然要對癥下藥。
首先，沒有人愿意讓自己的利益受到損害，由此產(chǎn)生的消極抵觸情緒，甚至阻撓和破壞行為，也是人之常情。因此，項目經(jīng)理和團(tuán)隊?wèi)?yīng)該主動識別出那些利益受到項目過程或結(jié)果負(fù)面影響的相關(guān)方，也就是第一種“攪局者”，并根據(jù)他們利益受到影響的具體情況，及時給予必要的修復(fù)和補(bǔ)償。
這種補(bǔ)償行為越早、越主動，相關(guān)方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。反之，如果等到這些相關(guān)方明確提出補(bǔ)償要求，不但項目經(jīng)理和團(tuán)隊會更加被動，而且預(yù)計投入的資源和成本也會顯著增加。
以前面的情境為例，方志在安排施工工作時，只考慮了應(yīng)該如何滿足項目工期的要求，而完全忽略了具體施工過程中，不可避免的噪聲給正常工作的客戶造成的不利影響，這才招致后來的投訴。如果方志事前能主動告知客戶自己的施工安排，征詢客戶反饋意見，并合理調(diào)整具體的施工時間，被攪局的情況也許就不會發(fā)生。
而對那些“好心辦壞事”的“攪局者”，項目經(jīng)理要采用不同的應(yīng)對辦法。這些人在項目工作中表現(xiàn)出的積極性與主動性是值得肯定和保護(hù)的。特別是類似情境中的新員工小趙，他的出發(fā)點是好的，但是沒有認(rèn)識到項目管理的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，在具體工作中，僅有好的想法和愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
也許只是某種新工具或方法的引入，也許只是某個環(huán)節(jié)的小小調(diào)整，從表面看可能真的有利無害，但沒有經(jīng)過全面而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠c評估，很可能將某種不可預(yù)知的風(fēng)險帶入項目中，給當(dāng)前甚至后續(xù)的工作留下或大或小的隱患。
要想避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”， 根本措施是要在團(tuán)隊中做到人人理解規(guī)范、人人遵守規(guī)范，不拍腦袋、不盲動，讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成遵規(guī)守紀(jì)的好習(xí)慣。當(dāng)然，這里說的“遵規(guī)守紀(jì)”并不等于墨守陳規(guī)。任何新的，特別是那些來自年輕人的有創(chuàng)意的想法或主張，都不應(yīng)該受到壓制，而是要遵循大膽假設(shè)、小心求證的原則，運(yùn)用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度與方法，確保項目工作安全受控。
如何對待那些不顧客觀規(guī)律，為自己私利而靠權(quán)力壓迫、干擾項目工作的“攪局者”，對項目經(jīng)理而言，確實是一個重大挑戰(zhàn)。這些人往往擁有一定的職權(quán)，再加上競爭激烈的環(huán)境，項目經(jīng)理很難靠“擺事實、講道理”解決問題。這就要求項目經(jīng)理在堅持原則的基礎(chǔ)上，需要借助一些外力的協(xié)助，如客戶經(jīng)理或自己的高層領(lǐng)導(dǎo)，讓問題得到更圓滿的解決。
尋求幫助并不等于項目經(jīng)理“甩包袱”，他需要從項目管理的角度，從項目的實際情況出發(fā)，對那些不合理要求做出有理有據(jù)的分析和評估，為協(xié)助解決問題的客戶經(jīng)理或高層領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)和可靠的依據(jù)。
在這個情境案例中，僅僅因為客戶領(lǐng)導(dǎo)的一句話就要修改具體項目成果的功能，對嚴(yán)肅的項目工作而言顯然過于簡單隨意。在項目經(jīng)理自己難以應(yīng)對的情況下，可以將市場人員、商務(wù)人員及技術(shù)