我們在很多文獻(xiàn)和論著中都可以看到PMO能發(fā)揮很好的作用，但在現(xiàn)實組織中，總是事與愿違，在各類項目組織里，PMO的生存都比較艱難，使得很多組織在懷著一股熱情設(shè)立PMO沒多久后，又取消PMO或者淡化PMO的職責(zé)。
所以如何設(shè)立PMO，并能很好地發(fā)揮其作用，一直是我們熱衷討論的話題。
PMO的建立多是組織高層推動，但實施一段時間后，又可能會被高層撤銷，其原因很多，但多是表現(xiàn)出來的結(jié)果與原來期望的不一致，無法成為組織管理項目的左膀右臂。
一開始，PMO肯定是雄心勃勃的，并以推行組織的項目管理制度、提升項目成熟度、對項目經(jīng)理進(jìn)行考評為己任，并作為組織高層管理項目的左膀右臂而存在。這樣的思路，其實一開始就將PMO放在了各項目項目經(jīng)理的對立面，為后續(xù)工作艱難開展留下了伏筆，以至在PMO不斷推行“優(yōu)秀的”項目管理制度和流程，以及對項目經(jīng)理進(jìn)行任務(wù)督辦時，處處碰壁。
PMO的發(fā)展其實也要經(jīng)歷一個過程，一開始無法成為項目的總體控制者，要先從幫助項目經(jīng)理解決具體問題做起，夯實群眾基礎(chǔ)，并持續(xù)堅持下去。PMO的生存都必須以取得項目團(tuán)隊的信任和認(rèn)可為前提，然后才能提戰(zhàn)略層面、項目集管理層面。要保證PMO生存，這是一個系統(tǒng)工程，可以從以下幾個方面入手。
(1)建立組織內(nèi)部的項目管理文化氛圍。
我們跳開PMO是否有足夠的能力、設(shè)定的組織架構(gòu)是否合理、制度和條款是否符合實際的問題，其實有一個關(guān)鍵問題往往被我們忽略，就是土壤，或者叫相關(guān)方的思維模式。所謂“三觀不合半句多”，其實PMO的推進(jìn)也如此，只有具備了良好的項目管理文化土壤，一切才會水到渠成。從組織管理層到一線業(yè)務(wù)人員都具備一定的項目管理的意識，對知識體系有了解，對PMO的思維模式大家才會更容易接受。
PMO可以強(qiáng)化項目管理文化建設(shè)，“群眾”對項目管理專業(yè)知識掌握徹底后，對項目生態(tài)圈才有充分的認(rèn)識。PMO強(qiáng)化項目經(jīng)理的項目意識，并傳遞PMO與項目團(tuán)隊間的合作共贏關(guān)系，也使得組織內(nèi)的項目管理文化氛圍濃厚，使得項目管理意識、文化被大家所熟知。
問題來了，這一文化如何建立?中國歷經(jīng)上千年才逐步形成今天的文化，這是一個系統(tǒng)工程，組織的項目管理文化要深入人心，談何容易!如果沒有什么“事件”，或者機(jī)緣巧合，怎么可能迅速建立!那就得靠堅持。
沒有文化的土壤，推進(jìn)確實會步履維艱，熱愛項目管理事業(yè)只是我們前進(jìn)的動力，但必須要有合理有效的方法，項目管理的魅力才能散發(fā)光芒。管理發(fā)揮作用大多數(shù)時候是很緩慢的，有“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的意境，所以要讓大家意識到并不能那么直截了當(dāng)。尤其在目前市場競爭的環(huán)境，迅速“救火”，往往比做好風(fēng)險預(yù)防要更容易被接受，或者更顯得有戰(zhàn)斗力。
沒有系統(tǒng)和專業(yè)的項目管理，項目的成功率或者是效率至少要低50%，這已經(jīng)被多少項目驗證過，所以要從文化入手，有了土壤，PMO才能更好地發(fā)揮作用，為所在組織貢獻(xiàn)力量。
(2)對PMO的團(tuán)隊成員進(jìn)行技能提升管理，保證其專業(yè)性。
PMO專員掌握項目管理專業(yè)知識是必備要求，以及通過外部相關(guān)的認(rèn)證，使得專員在組織內(nèi)成為最具有專業(yè)能力的人