PACE的方法，一個結構化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產品開發(fā)流程;每一步又分成10—30項任務，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。
每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。
5、管道管理
最后，當公司消除了產品開發(fā)中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。
我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調度系統(tǒng)常常導致資源調度過度，從而延遲了開發(fā)項目。作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。職能部門預算與項目資源分配不一致。項目技能要求與部門資源不一致。產品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產品組合或長/短期側重點等目標。
這些問題存在于所有產品開發(fā)項目，也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調起來。
6、技術管理
技術管理是整個產品開發(fā)流程的一個組成部分，技術管理的作用是發(fā)現(xiàn)應用新技術的機會，并且啟動技術開發(fā)項目，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種產品受益。
我們已經覺察到，一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術。一些公司過于將注意力放在產品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術開發(fā)當作產品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目，跌入技術難題之中，原因在于公司沒有意識到他們缺乏開發(fā)那些產品所需要的最基本的技術知識。
產品開發(fā)依賴于技術，無論這技術是內部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這一點，不應強行要求正在搞產品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。
例如，某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術基礎。結果，他的核心技術到期后沒有其他的核心技術來替代。研發(fā)經費的短缺使得一些關乎產品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。
在評審產品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術管理上的缺陷：
由于技術上出現(xiàn)的意外，使產品開發(fā)延遲。如果當初技術準備充分，這些意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現(xiàn)在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。由于技術開發(fā)沒有從產品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。PACE內的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，以及由技術向產品開發(fā)的轉換，它澄清了產品開發(fā)和技術開發(fā)兩者之間的區(qū)