為關(guān)注的重點，而不是以項目商業(yè)價值的實現(xiàn)作為關(guān)注的重點。
這樣，在項目結(jié)束后容易得到?jīng)]有必要的特色產(chǎn)品或過于追求功能、質(zhì)量而缺乏成本、時間控制的項目產(chǎn)品，以至于使得項目變得毫無商業(yè)價值。
管理是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準確的項目成果，不僅不經(jīng)濟，而且有時還是不可能的。
項目是以目標、成果為導(dǎo)向的，而不是以過程、技術(shù)為導(dǎo)向的，技術(shù)是實現(xiàn)項目商業(yè)價值的途徑和手段。
項目經(jīng)理要習(xí)慣從客戶、相關(guān)方的角度思考項目最終可交付成果，只要項目可交付成果滿足了相關(guān)方的需要，實現(xiàn)了既定的商業(yè)價值，那就是成功的項目管理，而不是追求完美的可交付成果。
4避免無權(quán)的陷阱
在現(xiàn)實工作中，項目經(jīng)理經(jīng)常是責(zé)大于權(quán)，沒有被賦予什么權(quán)力，很多事情在采取行動之前，不得不首先獲得批準，然而對項目的各方面卻要負全責(zé)。
事實上，在很多企業(yè)都有這樣的程序：采取任何行動之前都要獲得批準，甚至要經(jīng)過項目經(jīng)理之上的三層管理者的批準。
但是，這并不能使項目經(jīng)理就此變得消極被動，只是習(xí)慣說：“我知道，我知道”，而聽任別人的指揮。當然，項目經(jīng)理不能做任何超越紅線的事情，但作為項目經(jīng)理應(yīng)當自問：“在我的工作中，哪些是我可以自行決斷的?”
如果你沒有被賦予權(quán)力時，最好的方法就是去主動承擔(dān)權(quán)力的角色。一個曾為一位“散漫”的老板工作的項目經(jīng)理說，他的老板總是在旅行，所以當他需要對某些事情做決定時，老板總是不在場，于是他就在找不到老板時，自行做出決策，然后告訴老板他做了什么。
然而，他所擔(dān)心的老板的批評甚至炒魷魚一直沒有到來，反而他的職位不斷得到升遷。
如果說上面那位項目經(jīng)理是因為幸運，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的則是向老板爭取更多的企業(yè)內(nèi)部與外部的支援，利用一切可以利用的資源實現(xiàn)你的項目目標，不要羞于或不屑于向老板請示匯報，你是為了事業(yè)、團隊，而不是為了自己。
5不能忽視直覺和感性思維
根據(jù)調(diào)查，在日本有45.8%的管理者、在美國有43%的管理者經(jīng)常依靠直覺進行管理決策。
一般技術(shù)專家型項目經(jīng)理受其教育背景和經(jīng)驗的影響，比較喜歡縝密的系統(tǒng)分析和邏輯推理，信任基于量化管理的理性決策，他們不相信直覺和感性思維。
對持有強烈技術(shù)心態(tài)的項目經(jīng)理來說，總認為不能量化的東西就無法管理。然而，管理本身沒有度量單位，它產(chǎn)生的結(jié)果往往必須通過其他指標才能反映出來，這樣就容易給技術(shù)專家造成管理是“虛”的看法。
其實管理產(chǎn)生的效果沒有直接的度量指標，并不代表管理的效果不存在。
在項目管理實踐中，有很多東西是不能量化的。同時，能夠量化的東西不見得都值得管理。
由于項目是一次性的，項目團隊大多數(shù)人從事的是創(chuàng)造性勞動，有時就連將期望的東西界定清楚都很難，更不用說對其進行量化了。
同時，基于邏輯的理性決策是建立在目標明確、信息完備充足的基礎(chǔ)上。然而，項目是處于一個不確定性環(huán)境中且變化非?？?，因此項目經(jīng)理的很多管理決策都是在信息不全的情況下做出來的。
這就需要項目經(jīng)理擁有能夠根據(jù)形勢做出迅速反應(yīng)的能力，而這一技能需要直覺的培養(yǎng)和感性思維。技術(shù)專家型項目經(jīng)理必須將自己的行為方式從完全理性轉(zhuǎn)換成將邏輯、經(jīng)驗和直覺相結(jié)合的理性，才能在項目管理中做出正確的決策。
當技術(shù)專家成為項目經(jīng)理后，必須從思想、思維、心態(tài)和行為上轉(zhuǎn)變到管理角色上來，變成真正的職業(yè)項目經(jīng)理人，而不是仍舊懷著技術(shù)心態(tài)，以技術(shù)思維進行管理
只有這樣才能保證項目的成功，從而也使自己的職業(yè)生涯得到發(fā)展和提升。