和質(zhì)量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制，質(zhì)量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改;通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)達不到要求。
部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高;當分包技術含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：
在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設備調(diào)配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。
對策：
總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
對策：
總包方定期對分包商進行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責任，承擔己方的義務。要將分包商承擔協(xié)調(diào)配合的義務在分包合同中明確提出，加強管理的依據(jù)。在施工過程中加強分包方的過程檢查和控制，對分包商的施工生產(chǎn)，及時檢查督促;作好協(xié)調(diào)工作，對有多個分包商的項目，事先明確各方責任，事中客觀界定各方責任，出現(xiàn)問題時能夠及時、有效地進行處理。
隨著建筑市場的開放和成熟，專業(yè)化分包體系會越來越完善。解決好了以上問題，則會使工程分包工作日趨規(guī)范，使總包分包實現(xiàn)雙贏，使分包市場健康良性發(fā)展。