多項目管理是一種有效利用企業(yè)資源、確保企業(yè)所有項目目標(biāo)均能實現(xiàn)的科學(xué)管理方法。多項目管理區(qū)別于單項目管理的關(guān)鍵在于我們更關(guān)心的是所有項目目標(biāo)的實現(xiàn)。除了要解決好單個項目管理固有的各種問題外，還應(yīng)著重解決多個項目同時進行集中管理而引發(fā)的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現(xiàn)得更加突出。這些新的矛盾包括項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的矛盾，各項目之間為爭奪資源而引發(fā)的沖突，以及同時對多個項目實施管理帶來的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的實時性及有效性下降等突出問題。
結(jié)合中國空間技術(shù)研究院及總裝環(huán)境工程部項目管理的現(xiàn)狀，對于多項目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項目經(jīng)理(負責(zé)人)與職能經(jīng)理(或業(yè)務(wù)部門負責(zé)人)之間的矛盾問題，有必要進行研究并提出針對性的解決措施，從而在實際工作中對多項目管理提供指導(dǎo)。
一、存在的問題
當(dāng)我們接到新的型號任務(wù)后，將選擇一位項目負責(zé)人作為項目經(jīng)理，接下來還要從各個部門中抽調(diào)人員及其它資源為項目工作，這時除了固有的“剛性”組織(職能部門或業(yè)務(wù)部門)外，又誕生了一個“柔性”組織(項目團隊)。
在空間技術(shù)研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現(xiàn)形式在空間技術(shù)研究院就是項目辦與工程部或廠所的關(guān)系，而在總裝與環(huán)境工程部內(nèi)的表現(xiàn)形式就是項目組和各機關(guān)或研究室的關(guān)系。
從行政關(guān)系上來說，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理處于同一地位，同時領(lǐng)導(dǎo)著項目和參與項目的成員;從管理角度來說，便出現(xiàn)了“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象，必然導(dǎo)致兩個組織在涉及到項目優(yōu)先次序、資源配備(包括人員、資金、設(shè)備、場地)等問題上出現(xiàn)沖突。
二、解決措施
1.明確項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門的職責(zé)
在矩陣型組織中，項目組織或項目經(jīng)理是企業(yè)與用戶之間的媒介，職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預(yù)算)、需要什么資源等問題，以實現(xiàn)項目目標(biāo)、使用戶滿意，同時組建項目團隊。他應(yīng)做好工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，制定進度計劃及預(yù)算，為相關(guān)職能(業(yè)務(wù))部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標(biāo)完成。
職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負責(zé)。在組織結(jié)構(gòu)中，每個部門經(jīng)理要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員，同時有責(zé)任確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求完成。部門經(jīng)理也一定要對其部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化，如進度拖延或任務(wù)變更等進行重新配置人員。如果項目進度落后，無法按用戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調(diào)派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設(shè)備、場地等資源管理的職能部門，也要根據(jù)項目的具體情況綜合調(diào)配資源。也就是說，職能(業(yè)務(wù))部門(或部門經(jīng)理)應(yīng)該加強綜合管理。
2.明確項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的權(quán)責(zé)
跨部門的項目活動由項目組織或項目經(jīng)理負責(zé)，職能(業(yè)務(wù)