近日，COSTA也加入了關(guān)店“陣營”。據(jù)報道，COSTA在北京、杭州、青島、南京等地關(guān)閉了多家門店，其中，青島地區(qū)關(guān)閉了所有門店，北京地區(qū)關(guān)閉了近20家門店，關(guān)閉的門店數(shù)量超過了中國市場門店總數(shù)量的10%。
對于這一“斷臂”舉動，COSTA方面回應(yīng)，“受門店客流及經(jīng)濟(jì)運營變化所帶來的影響”，關(guān)閉門店只是“業(yè)務(wù)優(yōu)化調(diào)整的一部分”，同時表示對中國市場充滿信心，不會放緩繼續(xù)在中國開店的步伐。
COSTA的官方回應(yīng)無可厚非，畢竟疫情對線下商業(yè)的沖擊巨大。但自2018年被可口可樂收購以來，COSTA的業(yè)務(wù)重心似乎已經(jīng)變化，開啟零售場景探索的同時，也放緩了開店節(jié)奏。這家曾試圖與星巴克比肩的英國老牌連鎖咖啡，如今在中國的門店數(shù)量僅為星巴克的約十分之一。
COSTA節(jié)節(jié)敗退之際，咖啡新勢力勢頭迅猛。加拿大連鎖品牌Tim Hortons，日本網(wǎng)紅咖啡%Arabica進(jìn)軍中國市場，喜茶、奈雪的茶等新茶飲切入咖啡賽道，三頓半、永璞、時萃等互聯(lián)網(wǎng)咖啡強勢崛起，中國咖啡市場似乎前所未有的擁擠。
“前有猛虎，后有追兵”之下，老牌咖啡COSTA面臨挑戰(zhàn)嚴(yán)峻。
“貼身肉搏”星巴克
最終“賣身”可口可樂
兩位年輕人，因為喜歡咖啡，所以開了屬于自己的咖啡館。
這個常在當(dāng)代文藝青年上演的“劇本”，同樣適用于50年前的英國咖啡連鎖品牌COSTA。
1971年，熱愛咖啡的意大利兩兄弟Bruno和SergioCosta，在倫敦市中心開辦了屬于自己的咖啡店，這就是全球第一家COSTA門店。兄弟二人將咖啡的制作工藝進(jìn)行了創(chuàng)造性地創(chuàng)新，把阿拉比卡和羅伯斯特兩種咖啡豆進(jìn)行精心配比，通過緩慢烘培的方式，恰到好處地保留咖啡的油脂和迷人香氣。
巧合的是，就在COSTA成立的同一年，美國華盛頓州西雅圖市也誕生了一家小咖啡店。十六年后，為了完成父親“擁有一家咖啡店”的遺愿，霍華德·舒爾茨先生收購了這家小咖啡店，并將其打造成為之后的咖啡巨頭星巴克。
咖啡故事總是帶著浪漫和純粹的氣質(zhì)，一旦上升到商業(yè)層面則是另一番“叢林”畫風(fēng)。
2006年，已經(jīng)在英國市場做到“頭部”的COSTA進(jìn)入中國市場，在上海南京東路步行街開了第一家COSTA門店。自此，COSTA與提早8年進(jìn)入中國市場的星巴克咖啡開啟“相愛相殺”。
對于線下業(yè)務(wù)，選址是重中之重，COSTA“聰明”地采取了與星巴克“貼身肉搏”的戰(zhàn)術(shù)，不惜花高價把門店開在星巴克旁邊。不難發(fā)現(xiàn)，在城市中心的核心商圈，這對綠色和紅色的咖啡店總是成對出現(xiàn)，場面像極了快餐界的麥當(dāng)勞和肯德基。
與星巴克“強組CP”的選址策略，是一把結(jié)結(jié)實實的雙刃劍。一方面，COSTA可以很好地借勢星巴克的熱度，讓消費者很快記住總與星巴克成對出現(xiàn)的COSTA，并能省去選址所需的高昂成本。另一方面，同樣主打“第三空間”概念和與星巴克相似的產(chǎn)品定價，讓COSTA在消費者的品牌認(rèn)知中顯得十分模糊。
亦步亦趨，并不是消費品牌的制勝之道。
初入中國市場之際，COSTA曾定下雄心勃勃的目標(biāo)：2018年開到2500家門店，拿下中國三分之一的市場份額。但事實上，COSTA的野心和行動似乎充滿了矛盾。
首先是咖啡品質(zhì)。身為英國老牌咖啡的COSTA對口味一向自信，但在連