，前期客戶要求的上線目標發(fā)生更改，交付范圍早就已經(jīng)與原來入場前的需求完全變樣。而且有些需求客戶認為還沒有交付，但項目組認為不在交付范圍內(nèi)。經(jīng)過幾輪討論，在協(xié)調(diào)商務(wù)與客戶確認超出范圍的交付目標后，客戶要求在指定時間內(nèi)完成超出范圍部分的開發(fā)提交，否則將不考慮驗收。M經(jīng)理咬牙帶領(lǐng)團隊加班加點，最終免費完成客戶超出部分的交付范圍。整個項目結(jié)束了，M經(jīng)理終于拿到了《驗收報告》，帶著團隊回到了公司。
問題分析：
1、售前和售后交接問題：M經(jīng)理是在沒有與售前\銷售進行溝通，對項目情況以及客戶情況非常不了解的情況下進駐客戶現(xiàn)場的。
2、項目成本和人力資源問題：由于合同成交價的不理想，交付團隊與銷售的意見不統(tǒng)一，成本倒掛，項目未能得到交付團隊的重視，給M經(jīng)理配備的人員也沒有考慮適用性;
3、項目經(jīng)理的能力問題：由于M經(jīng)理原來是技術(shù)經(jīng)理，并沒有項目經(jīng)理的經(jīng)驗，所以他并不清楚PM應(yīng)該承擔的責任以及項目管理的流程與規(guī)范。在M經(jīng)理的心目中，在不得罪客戶的情況下完成產(chǎn)品實施與上線就是最大的勝利。在整個項目中，我們可以看到，M經(jīng)理沒有做任何的風險管理與變更控制，因此在項目實施過程中非常被動，而且造成項目成本一再增加。同時，M經(jīng)理的辛苦工作并沒有得到任何人的認可。
4、需求管理問題：M經(jīng)理未與客戶就階段性交付目標達成共識，也沒有與客戶達到一致的《需求確認單》。PM與客戶業(yè)務(wù)部門溝通不足，對客戶業(yè)務(wù)細節(jié)理解不充分。標準產(chǎn)品客戶化需求開發(fā)設(shè)計考慮不夠全面，未能主動充分考慮需求的完善性(例如：客戶要求提供品牌銷售匯總查詢報表，報表中數(shù)據(jù)就只包含了銷售單，而未包含銷售退貨單)，導致需求開發(fā)反復嚴重;所以，造成項目交付范圍不清晰，交付范圍一再擴大，導致項目交付成本不可控，項目一再延期。
5、項目范圍變更控制和溝通問題：項目存在超出范圍部分，前期未引起項目組重視，后期為了客戶滿意度的問題，沒有對變更的需求進行控制，也沒有及時與客戶溝通解決方案，造成上線時間一再拖延，引起客戶極度不滿。
6、產(chǎn)品質(zhì)量問題：沒有PMO或質(zhì)量控制團隊介入，并可能存在UAT測試不足的問題。
7、項目收尾問題：在結(jié)束項目時，M經(jīng)理沒有帶領(lǐng)團隊進行項目結(jié)尾工作，也沒有和團隊成員一塊討論并留下項目的經(jīng)驗教訓。
規(guī)避建議：
針對這樣的情況，建議可以通過以下幾點來進行前期的規(guī)避以及后期的處理。
1、乙方組織的架構(gòu)評審委員會或項目管理辦公室需要從公司的整體利益出發(fā)考慮是否與客戶簽署此類低收益的項目，如果有戰(zhàn)略合作或戰(zhàn)略虧損的考量可以另當別論;
2、如果組織同意實施此項目，乙方組織的財務(wù)部門或項目管理辦公室需要制定完成此項目所需要的合理預算;
3、需要加強組織級的項目售前轉(zhuǎn)售后的流程。售后項目經(jīng)理需要與項目售前或銷售進行充分溝通，對項目情況以及客戶情況進行詳細了解后才能進駐客戶現(xiàn)場;
4、加強需求變更申請的過程控制階段，針對客戶發(fā)起的需求變更需要留有更加詳細的記錄，比如《需求確認單》等;
總之，通過此案例的詳細分析，我們可以得出標準的項目管理方法論對成功管理項目是何等重要，通過有效的項目管理辦法除了能夠很好的應(yīng)對質(zhì)量管理，也可以成功管控范圍變更，進行有效的進度和成本的績效管控，利用必要的人際關(guān)系技能來平衡不同相關(guān)方的期望，最終成功實現(xiàn)項目所屬甲方的戰(zhàn)略落地和乙方的成功收益的預期。