)部門內(nèi)的項目活動由部門經(jīng)理負責。項目經(jīng)理負責對職能部門(業(yè)務(wù)部門)及主要項目人員的激勵及績效評估，部門經(jīng)理負責對部門內(nèi)項目參與成員的激勵及績效評估。項目間的資源調(diào)配由相應(yīng)的職能部門(業(yè)務(wù))經(jīng)理負責。若項目組織或項目經(jīng)理對各部門的權(quán)責劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關(guān)的項目目標，則責任在部門或部門經(jīng)理，反之責任在項目經(jīng)理。
3.建立有效授權(quán)體系并合理授權(quán)
建立有效的授權(quán)體系對于順利實施多項目管理來說是非常重要的一項內(nèi)容，管理者(項目經(jīng)理及部門經(jīng)理)應(yīng)該在對企業(yè)實際情況的詳細研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)標準。
項目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效授權(quán)，這樣的授權(quán)既包括給項目成員分配任務(wù)，也包括給予項目成員完成工作目標的責任及相應(yīng)的決策權(quán)。通過充分有效的授權(quán)，項目成員就可以在職責范圍內(nèi)按自己的方法來實現(xiàn)項目目標，有效緩解了事事需由項目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導(dǎo)致兩者發(fā)生矛盾沖突的現(xiàn)象。
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對項目成員授權(quán)時應(yīng)把握以下原則：
一是根據(jù)項目目標及WBS 內(nèi)容進行授權(quán)，做到職責與權(quán)利匹配，如對各個項目的檢驗負責人與質(zhì)量負責人應(yīng)賦予不同的權(quán)利。
二是根據(jù)項目風險程度授權(quán)。項目風險大或者某個成員承擔的工作是整個(或多個)項目的關(guān)鍵路徑(或關(guān)鍵作業(yè))時，授權(quán)力度應(yīng)小，反之可以適當加大授權(quán)。
三是根據(jù)具體活動對項目目標的影響程度授權(quán)。
四是根據(jù)項目成員授權(quán)。不同的項目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強、經(jīng)驗豐富的項目成員，可賦予足夠的權(quán)限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。反之，項目團隊中知識水平及經(jīng)驗相對欠缺的成員，則授權(quán)力度應(yīng)相應(yīng)減小。
4.重大問題的解決
當項目與職能(業(yè)務(wù))兩個組織的沖突難以解決時，空間技術(shù)研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項目的副職或項目綜合管理部門則必須加以協(xié)調(diào)并進行決策。
主管項目的副職作為項目組織或項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要，因為主管項目的副職有權(quán)決定項目是否進行，有權(quán)決定某個項目相對于其它項目所能獲得的支持程度。當對某個項目的重要性存在分歧的時候，主管項目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項目的副職不認同一個項目的重要性，他們就會把資源分配到更有價值的項目中去。沒有主管項目的副職，項目可能陷入“停停走走”的運行困境，最終導(dǎo)致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項目的副職必須跟上自己部門內(nèi)所進行項目的進展節(jié)奏，重點關(guān)注部門里項目的里程碑節(jié)點和關(guān)鍵過程，其上傳下達的政令非常重要。在多項目管理的實際過程中，尤其需要主管項目的副職解決組織內(nèi)多個項目間在重要次序上的沖突，并對沖突進行仲裁。
當然，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項目的副職出面進行裁決，這里必須有一個“項目綜合管理部門”。這里的“項目綜合管理部門”應(yīng)該是一個項目的綜合管理機構(gòu)，項目經(jīng)理應(yīng)該是“項目綜合管理部門”的成員并直接接受“項目綜合管理部門”負責人的領(lǐng)導(dǎo)。
“項目綜合管理部門”的職責應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
(1)開發(fā)、維護項目管理標準、方法和程序。例如選擇和維護項目計劃的方法，制定項目管理的有關(guān)規(guī)定，搜集與整理項目管理的經(jīng)驗與教訓，為工期與費用的預(yù)測提供咨詢以及創(chuàng)建適用的項目管理信息系統(tǒng)。
(2)提供合格的項目經(jīng)理。包括對項目經(jīng)理的培訓及績效評價，并對項目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據(jù)項目的具體情況安排適合的項目經(jīng)理，甚至對不合格( 或不適合某個項目) 的項目經(jīng)理進行調(diào)整。
項目（3）“項目綜合管理部門”可以代表主管項目的副職行使其日常管理權(quán)利。這里“項目管理部門”既是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，也是職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，它可以通過內(nèi)部設(shè)置的項目綜合平衡小組、項目風險評估小組、部門績效評估小組等機構(gòu)來科學地緩解與仲裁項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項目的副職進行最終仲裁提供依據(jù)。
?。?/span>4）進行項目的評價和綜合平衡。這種平衡有別于多項目管理間的平衡，它是對組織中所有項目經(jīng)理負責的全部項目的平衡，是對整個企業(yè)全部資源的平衡，它可以對項目的優(yōu)先級提供建議并進行決策，對跨項目的資源分配提出建議，同時對多個項目進行績效評價。