續(xù)執(zhí)行，勢必造成更多不確定結果，因為以當前的狀態(tài)來看，是在風險的基礎上增加風險，未知因素太多，結果并非明朗。
第二、前任項目經理在實施此項目的過程中，對此項目的范圍、進度、成本等信息有充分的了解和認知，雖然在開展過程中出現了諸多不確定因素，但與新任命的項目經理相比，后者可能在短時間內無法達到與前者一樣的熟悉程度，反而會因為個人特性，主觀因素等情況，使得此項目繼續(xù)執(zhí)行下去的風險更高，高層應該更加關注誰更合適，而不是誰適合代替。
第三、還需要分析，一個兩年的項目，從工期上講是比較長的，此項目時間只剩兩三個月，但問題似乎不止兩三個月的問題。這之前的幾個月，現有項目團隊，所涉及干系人等可能已經全部形成了潛意識的免疫，既對前部分項目情況的一種狀態(tài)認知，文化認知等，新項目經理接手，可能無法在本質的基礎上徹底改變什么，也可能只能通過大量資金的注入，耗出一個高層強制下的接手項目，其質量或許并不敢保證就是最終想要的。這也同樣可以作為無法接手此項目的依據。
項目本身的情況是一個因素，團隊的專業(yè)度、知識體系以及經驗等，都將是衡量一個項目成敗的關鍵因素。當然，一個項目的成敗關乎太多的因素，只有當事者，或許會看的更清。