月16日，美團宣布一項組織架構調整，將原LBS平臺下屬充電寶業(yè)務部、兩輪事業(yè)部、公交業(yè)務部、地圖服務部調整至美團平臺，相關負責人向美團平臺負責人李樹斌匯報，李樹斌繼續(xù)向聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文匯報。
將兩輪車事業(yè)部納入美團平臺，是為了進一步加強線下線上流量品牌一體化，強化美團平臺。
兩輪車服務屬于本地生活服務鏈條上的一環(huán)，發(fā)展單車業(yè)務美團將進一步完善本地生活服務生態(tài)。美團方面向第一財經表示，美團上半年共投放了幾十萬輛共享電單車。
政策松綁，有盈利空間
共享電單車驟然成為巨頭角逐新戰(zhàn)場，與政策松綁密切相關。隨著新國標《電動自行車安全技術規(guī)范》于2019年4月15日落地執(zhí)行，共享電單車迎來廣闊的市場空間。
電動車“新國標”落地之后，政府轉而開始鼓勵有序的共享交通發(fā)展，給原本受到政策限制的共享電單車行業(yè)帶來發(fā)展契機。此外，相較于單車業(yè)務，共享電單車具備高周轉率、高客單收入以及成熟的智能化管理模式，因此盈利前景可期。
對于平臺而言，電單車客單價高是一個吸引因素。青桔方面向第一財經表示，電單車具有收入高、行駛的公里數(shù)高、客單價高、丟失率低等優(yōu)點。不過，電單車定點取還車的特質，對平臺運維的軟硬件能力要求也更高。
“電單車在3公里以內可以視為單車的消費升級，在3~5公里的通勤范圍內可以視為單車的場景拓展。對于單車競爭已經成為紅海的三巨頭來說，升級可以提高用戶ARPU(每用戶平均收入)，場景拓展也可以提高行業(yè)天花板。”青桐資本投資副總裁李政云告訴第一財經。
此外，在“新基建”大背景下，包括換電服務在內的兩輪基礎設施服務有著更廣闊的想象空間，這是一個同時面向B端和C端的生意，依賴于兩輪能源網絡基礎的搭建和完善，可以撬動更多的資源，構建更為多元穩(wěn)健的商業(yè)生態(tài)。
財務模型能否“跑得通”
單純從財務模型來看，共享電單車的確是一門跑得通的生意。李政云認為共享電單車業(yè)務模型，收入端為電單車客單價×日均單量，成本端為運營人員工資+電瓶調度物流成本+日常維護費用+單車折舊。目前核算下來每日盈虧平衡點約為4~5元，基本是1.5單的客單量?？紤]到后疫情時代電單車的主要場景將會是3~5公里的中短途通勤，同等距離的其他私人交通工具的費用都遠大于目前3元左右的電單車客單價，因此總體UE模型（單位經濟模型）跑得通。
但理論上的財務模型成立，并不意味著實踐過程中一定跑得通，共享電單車是否會重蹈單車覆轍，邁入燒錢、補貼、鋪車大戰(zhàn)，市場仍充滿疑問，甚至各家布局電單車的初衷也并不相同。
李政云認為，由于哈啰自身就是共享單車企業(yè)，所以電單車業(yè)務是利潤中心，對于UE模型（單位經濟模型）和盈利的要求比較高；而美團、滴滴一定程度上是將共享單車作為流量入口，對盈利的要求相對偏低，更強調引流和單車業(yè)務對其他主要利潤中心的協(xié)同作用。
“可觸達程度和產品力，也就是投放數(shù)量和分布，是共享電單車的核心競爭壁壘。”李政云表示。不過從目前來看，三家在單車上的綜合管理實力不相上下，騎行體驗上的差異，也可以通過與上游供應鏈的協(xié)調進行改進，核心競爭力差異并不明顯。因此如何通過內部協(xié)調，防止出現(xiàn)自相殘殺的情況，促進行業(yè)健康發(fā)展，是共享單車教訓之后，行業(yè)內需要認真思考的問題。
在一位業(yè)內人士看來，共享電單車不會重蹈單車覆轍，一個重要的原因就是政府對于電單車的管理處于包容審慎的狀態(tài)，在經歷共享單車