項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任。雖然項目經(jīng)理在工程建設中起著舉足輕重的作用，但在實際中卻存在多方面的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
其一，項目經(jīng)理的責任過大，權力過小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理就要對整個項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理的權力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經(jīng)理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責任問題。
其二，授權模糊或沒有授權，致使項目經(jīng)理對其工作職權概念模糊。企業(yè)可能會向項目經(jīng)理“授權”，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動，但是通常是很模糊的。但也可能企業(yè)沒有這樣授權。對此項目經(jīng)理要么感覺手中無權，無法開展工作;要么就搞不清自己職權到底是什么。
其三，公司沒有按照項目進行利益分配，項目經(jīng)理工作沒有積極性。由于企業(yè)沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性。
其四，我國項目經(jīng)理就整體而言存在學識水平較低，結構不合理，缺乏崗位要求的業(yè)務知識和管理能力，尤其缺乏科技開創(chuàng)能力和國際化職業(yè)適應能力。究其原因主要在兩個方面：一方面準入項目經(jīng)理職業(yè)門檻過低，項目經(jīng)理培訓和資質(zhì)認定流于形式，無法體現(xiàn)項目經(jīng)理崗位自身應具有的專業(yè)素質(zhì)要求;另一方面，項目經(jīng)理的選聘僅限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏社會選聘渠道和環(huán)境，沒有社會競爭的執(zhí)業(yè)標準。
一、強化項目經(jīng)理責任制
《建設工程項目管理試行辦法》、《建設工程總承包項目管理規(guī)范》和《建設工程項目管理規(guī)范》都非常明確地規(guī)定在工程建設中要堅持和實行項目經(jīng)理責任制。
這里所指項目經(jīng)理的范圍不僅僅指在過去的施工企業(yè)或施工階段的項目經(jīng)理，而是項目管理全過程的項目經(jīng)理。不論是工程總承包，還是項目管理企業(yè)為業(yè)主實施的代建制項目管理;不論是全過程的項目管理服務和項目管理承包，還是階段性的項目管理服務和項目管理承包，凡從事建設工程項目管理都必須實行項目經(jīng)理責任制度。這在法規(guī)上明確了項目經(jīng)理責任制。
二、確立和維護項目經(jīng)理的地位與合法權利
隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化,施工企業(yè)已經(jīng)初步形成了承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)的工程任務是通過招投標艱苦競爭獲得的，企業(yè)和建設單位簽訂合同的各項條款要求，最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來;另一方面，企業(yè)要確保完成的各項經(jīng)濟技術指標也要通過項目管理來實現(xiàn)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制。通過建立以項目經(jīng)理為中心的組織生產(chǎn)諸要素及優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理。
由于項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位以及他所承擔的責任重大，因此確立和維護項目經(jīng)理的地位和權益非常重要。
項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人授權對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是施工企業(yè)法定代表人在項目上的一次授權管理