部門領導與具體項目的完成情況缺乏直接利益關聯，結果共同導致項目部考評的無效性，項目管理工作只能靠個人關系，靠哄著干。由于很多工程公司對常規(guī)部門的考評和對人員的常規(guī)考評——可稱為企業(yè)考評環(huán)境，還在繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評模式的特征，使得對業(yè)務的考評權實際上還配置在常規(guī)部門。
(一) 獨立性——缺乏整體關聯
每個指標都獨立于整體業(yè)務，而只與本身所從事的分業(yè)務系統(tǒng)有關系。比如進度指標，設計進度、采購進度等都和工程整體進度(關鍵線路里程碑進度)沒有關系。傳統(tǒng)業(yè)務可以分解成幾個獨立的部分，在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨立的完成，所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。
然而，對于項目式業(yè)務，不可能通過一次性計劃分解形成生產上完全獨立的業(yè)務，否則就不需要項目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強，需要較多的計劃調整，相互之間需要大量的配合。
以上海復斯管理咨詢公司曾服務過的SPEC公司為例，其下屬的設計中心及其內部專業(yè)室，明知道某些輸入參數可能已經變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進行設計，直到領導通知才停下來，這樣，統(tǒng)計其進度時，進度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補償才行。而且，還會借此對后續(xù)的進度考評提出異議，導致后面的考評簡直沒法再進行下去。
復斯咨詢組在進行指標設計時，增加了一類總體關聯指標，比如項目關聯設計進度——相對于工程關鍵線路里程碑進度所對應的設計進度，而在這之上的其它設計進度不計入在內，通過這樣的指標，可以促進每個業(yè)務單位都關心項目的整體進度、跟著項目整體進度走，從而增加彼此的合作性，有利于項目整體工作的完成。
(二) 結果性——缺乏生產管理過程關聯
項目生產關聯類指標，絕大多數都是反映生產結果的指標，而反映項目生產管理過程的指標缺乏。在非項目式的業(yè)務下，計劃分解后的業(yè)務都可以在各業(yè)務單位內獨立完成，所以，設置結果性指標、采用目標管理就夠了。
但項目式業(yè)務下，項目生產過程中需要大量臨時性的變更、協(xié)調工作——這些工作都是由項目部完成的，項目部這樣做時，如果沒有與項目生產管理過程相關的指標，常規(guī)部門是不會配合和接受的，大量的協(xié)調工作只能由高層領導完成，甚至很多時候只能由總經理去協(xié)調。
在SPEC公司咨詢方案中，復斯咨詢組為其增加了一類反映項目生產管理過程的指標，如“變更響應速度”、“項目部協(xié)調成功率”等，運行以后，項目部的協(xié)調能力明顯上升。
(三) 綜合性——缺乏項目針對性
指標的綜合性，反映在兩個方面上：系統(tǒng)業(yè)務和獨立業(yè)務的綜合(業(yè)務綜合性)，以及多個項目的綜合性(項目綜合性)。
很多工程公司中，對于作為利潤中心管理的單位，指標的業(yè)務綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設計中心的利潤指標，是獨立對外承接的設計業(yè)務(獨立業(yè)務)和來自公司總承包業(yè)務的設計業(yè)務(系統(tǒng)業(yè)務)的利潤加總。
下屬建設子公司的利潤指標，是獨立對外承接的施工業(yè)務(獨立業(yè)務)和來自公司總承包業(yè)務的施工業(yè)務(系統(tǒng)業(yè)務)的利潤加總。業(yè)務綜合性，使得業(yè)務單位對系統(tǒng)項目(總承包項目)的關注程度下降，甚至在獨立業(yè)務好的時候，還會有意放棄系統(tǒng)業(yè)務。因為，來自內部市場