之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。
7、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。
選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。如果沒有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。
有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以至于前者僅是一紙厚望，對于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其他指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個(gè)人或經(jīng)理們的提議下啟動(dòng)的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個(gè)正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。
與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報(bào)告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺(tái)，這就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。
在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供PAC在階段評(píng)審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位等，從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進(jìn)行了定義。