明確建立PMO 的目標及整體的規(guī)劃; ②開發(fā)PMO 的戰(zhàn)略和操作計劃主要定義PMO 的組織結構和招募員工的要求,定義項目管理的方法論框架,定義PMO 的運作流程和建立檢查的流程和績效評估標準; ③建立PMO主要包括員工的招募,工程項目管理流程、組織設計、工程項目管理的方法論、工程項目管理制度的選擇或開發(fā)和PMO 流程和程序的執(zhí)行。大型建設項目管理辦公室的組織結構主要由PMO經(jīng)理、PMM( ProjectManagement Methodology) 小組、PMO協(xié)調員、技術支持TS(Technology Support) 小組構成。
其中,PMM小組的職責是: 在識別階段負責建立大型建設項目管理的框架;在實施階段負責大型建設項目管理的運行與維護。PMO協(xié)調員的職責:對項目經(jīng)理及其團隊進行指導和監(jiān)督,保證制定的標準被執(zhí)行;對項目管理標準的執(zhí)行情況,提出修改和建議;對項目工作進行協(xié)調;維護所有大型建設項目的資料;見證大型建設項目日常管理活動。技術支持小組的職責是:解釋管理規(guī)則;提供規(guī)范標準和模板;進行項目管理軟件的培訓等。
在PMO 組織中,人員構成的類型是不同的。PMI對此進行了調查[7] ,選取的隨機樣本是從PMI 的35 880個成員中抽取的243 個北美成員,其中隨機樣本中的113 個成員承認有PMO 或具有PMO 功能的組織機構,目標樣本從PMI 年會的官方列表中抽取96 個成員,他們承認有機構PMO。因此在大型項目管理辦公室中,大部分人員應該是專職的,既可以由業(yè)主方人員構成,也可以由項目管理咨詢方人員構成或者由雙方共同構建。此外組織內部的某些工作可以分包出去,由專家或委員會等完成。如項目管理軟件的培訓、項目管理體系的建立等。因此,這種分包可能極端地形成虛擬的項目管理辦公室,即借助外腦對工程進行咨詢支持。
三、大型建設項目管理辦公室的職能
大型建設項目辦公室在組織中的作用表現(xiàn)為它的具體職能,其中最核心職能就是信息集散中心。大型項目管理辦公室不一定具有全部的職能,可能只是具有某一部分職能,它可以提供的具體職責如下。
1) 管理職能
對大型建設項目進行定義;對大型建設項目的利益和成本進行量化,量化的內容包括預定的利益、實施大型建設項目所需的資源、對各資源的利用,包括確切的時間及所需的質量和數(shù)量;明確工程項目的組成,對實施過程進行監(jiān)督,進行檢測檢查并提出建議;推進和主持由項目組織成員、利益關系人和大型建設項目組織參加的會議;對變更進行登記,以便進行后續(xù)的調查和分析;風險管理與評估,對項目界面接口和關鍵依存關系進行分析,向大型建設項目經(jīng)理提出適當?shù)男袆咏ㄗh,維護利益相關人及有關利益的信息; 對要求采取行動的項目進行監(jiān)測,促使其及時采取行動;對要求的行動是否已經(jīng)開展做出報告等。
2) 運行支持
允許大型建設項目經(jīng)理使用程序和標準、以前大型建設項目和項目的歷史資料、大型建設項目的資源或資產(chǎn);提供有助于大型建設項目管理過程的軟件和其他工具;提供培訓等；維護大型建設項目的支持基礎設施;建立與大型建設項目管理規(guī)劃相一致的方法和標準,包括項目規(guī)劃、報告、變更管理、風險分析等更新和維護。
3) 提供專業(yè)技能
業(yè)務分析能力;財務分析能力;信息技術及其它專業(yè)技術,保留所有大型建設項目信息文件的主原件,生成所有必需的質量管理文件,保留、控制和更新大型建設項目的文件。
建立和維護大型建設項目的電子信息搜索庫;規(guī)劃和控制能力;戰(zhàn)略、風險分析和管理技能,大型建設項目管理和項目管理技能;行政管理能力等。