致的設備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級WBS結構，并通過合同的相關規(guī)定轉化為承包商對應分項工程的三級、四級WBS結構。
(2) 根據(jù)ODP報告和基本設計的初步成果對項目WBS結構中每一分項、子項的工作量進行初步分解，將相應的項目計劃、項目概算、管理程序和管理職責予以明確規(guī)定。
(3) 在工程建造過程中，根據(jù)詳細設計的成果進一步對項目工作量進行分解，建立各分項工程的施工計劃、成本目標、資源安排、工作程序和管理職責。
(4) 根據(jù)施工設計的成果及施工方案的具體安排進行更深層面分解，落實具體的作業(yè)計劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。
(5)將上述工作在各分項各階段不斷歸納、匯總成一個體系，建立相應級別的進度、費用、質量、安全等控制體系，并將它們有機地聯(lián)合起來，發(fā)揮整體效應。
二、量化基礎上的費用控制
實現(xiàn)費用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結構與工作量分解系統(tǒng)相一致的費用分解體系，并進行全過程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：
(1) 從概算編制時就開始對項目概算進行控制，即根據(jù)設計參數(shù)對比概算標準，根據(jù)市場詢價對比編制采用價并進行偏差分析。
(2) 根據(jù)基本設計批準概算和建立的WBS結構及相應的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項工作的內容與對應費用，建立對應每一設備標和工程標的項目概算分解系統(tǒng)。
(3) 在實施過程中，根據(jù)詳細設計、施工設計的工作量細化結果進一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準概算對比，對整個項目的概算平衡情況進行初步分析和平衡，確立各項設備、各分項工程的標底費用。
(4) 建立費用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報表體系，對每一項簽訂的合同對應其標底費用、概算分解費用進行統(tǒng)計建檔，并進行過程中的平衡分析，對可能的費用偏差進行預測，確立可行的對應措施，定期編制費用控制報告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設備采辦可以通過招標競價來控制，但對工程合同的控制和合同變更，需要對工程的工作量有深入了解，對價格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當大。
例如對東方11氣田I期開發(fā)項目的某項海上安裝總包合同的控制。開始承包商報價與對應概算相比高出30% ，如果合同價不能控制在概算費用之內，對整個概算費用將十分不利。為此，我們對承包商報價按照概算對應項目進行深入、細致的分析，并反復對比，找出主要差別在鋪管船天、待機系數(shù)、管理費和報價系數(shù)上;接著對每一項工作內容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費用，最后在與承包商澄清時，詳細說明了合理的鋪管船天和待機系數(shù)、管理費系數(shù)，終于將合同價格控制在概算之內。
又例如，對渤海某油田開發(fā)項目基本設計合同變更的控制。國外承包商開始提出的變更報價是合同價的22%。在談判中，我們對每一份變更設計及圖紙實際需要的人工時進行了深入分析，核算出比較準確的成本，與承包商逐項澄清，最終使變更費用降到了比較合理的價位上。
三、量化基礎上的進度控制系統(tǒng)
對于進度計劃的編制，無論是方法還是軟件都已非常完備，需要強調的是量化管理的原則和要點：
(1)要保證業(yè)主的計劃體系與各承包商的計劃體系成為階梯狀的有機整體，也就是項目總體及實施過程的計劃要素與原則