形式表示。
在編碼時，以國家標準和行業(yè)標準為基準，在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，可基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關國標、行標的兼容性問題。
三、培訓不可少
顧問公司為企業(yè)實施了ERP的同時還要幫助企業(yè)做好ERP的知識傳遞，因此,培訓就尤為重要。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統性的培訓。培訓的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。
與國外相比，國內企業(yè)每年用在員工培訓方面的經費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不是很重視培訓，片面壓縮培訓經費和時間而導致項目的失敗或脫期。
因此，建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，例如，在實施采購部分時可以培訓類似“如何控制采購成本”方面的內容，在實施銷售部分時可以結合“營銷體系的診斷與改進”方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓“如何建立一支高效團隊”方面的內容，對于中高層領導，要結合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經驗、進行“ERP如何給企業(yè)帶來效益”等方面的培訓。在培訓方式上，要打破傳統的從頭至尾都是一人講、眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。
四、對ERP的理解誤區(qū)
企業(yè)對ERP的理解方法有兩種誤區(qū)。一種是對ERP有很高的期望，認為ERP可以無所不能。但是，ERP作為一種管理信息的集成系統有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產和產品性質決定了其工藝路線和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統中實現對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后將PDM與ERP連接，實現技術信息系統與管理信息系統的集成。
還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統功能的要求提出來，而用OA系統來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確哪些需求不屬于ERP的功能范圍。
另一種誤區(qū)是認為既然ERP系統現在有商品化軟件，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統手工管理和習慣，往往會使人們形成定向思維，對于新系統所帶來的差異和變化不容易接受，因此不能一味追求縮短實施周期。
還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。
而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國內外先進管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上，對企業(yè)內部管理的現狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理、切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開發(fā)及實施的方案。
定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質的不同。首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現有流程的優(yōu)化不起作用。在實施應用ERP的時候也要適當地對數據和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數據。表面上看定制開發(fā)完全按照企業(yè)的現行流程編制軟件，能夠最貼近企業(yè)需求。正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，有的企業(yè)將一些低價值的信息和數據納入系統來管理，結果增加了數據的維護量，加大了管理成本，系統運行速度受到影響，浪費了資源和資金。