如果說只把人的工作做好，沒有工具是不行的。光有工具沒有人肯定也是不行的，因為光有工具，大家根本沒有意愿，這事兒其實也推不下去。所以這兩層都需要。因為很多時候，員工，包括所有的相關方，這些人明白了一件事情，突然被煽動地很有激情去做一件事，但是一定要注意的是這種激情能維持多長時間是不好說的。所以很多時候必須趁熱打鐵，就是大家已經覺得這件事很有激情準備去做的時候，必須得把工具給出來，這時候這事兒就落了地了，這就執(zhí)行下去了，推動下去了。
在工具的層面，工具有很多，當我們聚焦在項目群管理這件事情的時候，會發(fā)現真正核心企業(yè)欠缺的，或容易出現問題的工具是有這樣四個。
第一個就是我們所說的愿景。
愿景雖然很虛，但是其實每家企業(yè)都需要有愿景，怎么能夠把企業(yè)的愿景跟員工進行很好的溝通，讓大家明白，企業(yè)的利益和個人的利益是息息相關的，這個其實是很重要的一點。這個戰(zhàn)略能不能落地，主要取決于大家對于戰(zhàn)略實現后的結果是不是覺得這事兒真的跟自己有關系。因為人的本質，很多時候大家都說人是具有自私性的，但沒辦法，因為我們首先是一個個體，其次是一個集體。得首先讓每一個個體明白，集體的好處也是個人的好處的時候，大家才有動力去做這件事情，這個背后很多是愿景要解決的問題。
第二個這里面我們通常講，叫藍圖。
不僅僅在工程領域有藍圖這個概念，其實在企業(yè)里面，在項目管理中也有藍圖這個概念。什么是藍圖?這里面我們強調的藍圖是說，當我們企業(yè)有了愿景，我們告訴大家我們有了一個很重要的發(fā)展方向，然后我們要去做規(guī)劃。其實戰(zhàn)略規(guī)劃往往是由兩個部分組成的，第一個部分其實應該是藍圖，藍圖是要描繪，描繪在未來的一個狀態(tài)下，如果我們實現了我們所有項目的目標，或者我們實現了我們所有戰(zhàn)略規(guī)劃的目標的時候，我們的企業(yè)應該是什么樣子，大家是怎么樣工作的，系統(tǒng)是怎么樣運轉的，更重要的是利益是怎么樣去分配的，這個叫藍圖。這樣每個人都會知道自己現在是怎么工作的，其實當大家發(fā)生一個轉變之前，他必須得想清楚轉變之后他是什么樣的時候，大家才能去決定自己要不要去做這個事情。藍圖解決的是這樣一個頂層設計的問題。
這幾年開始突然發(fā)現很多企業(yè)開始去干頂層設計的事兒，頂層設計解決的問題是能不能跟企業(yè)的愿景跟戰(zhàn)略規(guī)劃變成一張整體的藍圖。這個藍圖幫助我們解決的問題是在可能五年或者是十年之后，我們的企業(yè)應該是什么樣子，大家在按照一個什么樣的方式在工作，大家甚至按照什么樣的方式在生活。這張圖有了之后，其實企業(yè)內的每一個員工，他就能準確地去定位自己要發(fā)生什么樣的改變才能支持未來的這個藍圖。
所以藍圖很重要，很多企業(yè)出問題出在沒有藍圖上，企業(yè)基本上都有愿景，很多企業(yè)都有戰(zhàn)略規(guī)劃，很多企業(yè)都有項目組，但是問題是戰(zhàn)略規(guī)劃能過渡到項目組，中間很重要的一點是取決于你有沒有藍圖。很多企業(yè)就是因為沒有藍圖，所以項目老是做不下去。
第三個是企業(yè)的實際的容量和能力。
這里面用了一個比較科班的詞，叫容量，或者通常講，我們把它叫做企業(yè)的產能。企業(yè)的產能，不僅僅是生產有產能，IT開發(fā)它也有產能。每個人的工作量，能干多少活兒，這東西都叫產能。很多時候企業(yè)推一個項目推不下去的原因在于沒有準確判斷自己能干多少活兒，或者同一時間能干多少活兒。如果過高的估計了自己的能力，自己的容量，這個時候，我們的目標其實是不切實際的，會讓大家很沮喪，大家不信這個事兒了。突然發(fā)現我每天得工作六十個小時才能完成這樣一個目標的時候，大家自然就沒興趣干這個事兒了。所以對自己的企業(yè)，自己的項目組，對它本身