業(yè)務(wù)也占據(jù)了一席之地。
于敦德和途牛陷入了孤軍作戰(zhàn)的局面。
慢半拍的途牛
前述南京旅游界人士這樣形容于敦德：“重感情，人品好，但踏實到古板，愛面子”。
另一位途牛前中層則評價于敦德“是一個關(guān)起門來自己想事情的人”，不混圈子，也很少參加旅游業(yè)的峰會，幾乎不和其他行業(yè)大佬打交道。
于敦德對企業(yè)管理有自己的一套原則。從2016年開始，他每天早上9點左右開早會，重點抓兩件事：扭虧和服務(wù)質(zhì)量把控。
在扭虧方面，他不僅大幅削減市場營銷費用，日常開支也處處精打細(xì)算，到了讓員工覺得“摳門”的程度。前述途牛前員工記得，于敦德甚至?xí)O(jiān)督一個門店的打印成本，提醒大家下班要關(guān)掉空調(diào)和飲水機(jī)。
在服務(wù)質(zhì)量方面，他大規(guī)模增加客服人員，將對接消費者服務(wù)體系建設(shè)為專屬和專業(yè)兩條線，保證每位消費者有一名專屬客服對接行程細(xì)節(jié)，另有一位服務(wù)人員負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域，例如簽證、郵輪、自駕等。供應(yīng)商也有類似的對接體系。
2018年，OTA購票默認(rèn)搭售現(xiàn)象曾引起消費者抗議，途牛迅速作出回應(yīng)，減少機(jī)票保險搭售，造成2018年二季度途牛金融服務(wù)和保險服務(wù)收入下降。于敦德對此表示：“雖然對收入有影響，但我覺得這是個正確的事?！彼f，自己每天看同事匯總的投訴郵件，看了至少十年。
但另一方面，于敦德這種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，也使途牛在需要快速反應(yīng)、收縮調(diào)整的環(huán)境下，比同行慢了半拍。
近幾年來，由于線上流量越來越貴，用戶增長緩慢，各大OTA重新將注意力轉(zhuǎn)向線下門店。
攜程自2017年開始整合百事通、去哪兒和攜程的線下門店，成立渠道事業(yè)部，通過加盟制開拓線下渠道。驢媽媽、眾信也以加盟模式開設(shè)線下門店，以求更快地拓展。
途牛卻堅持采取自營模式。2018年一年，途牛新增345家門店，截至年底共擁有509家門店，租金和人員成本全由途牛承擔(dān)。
途牛一度對自營門店相當(dāng)樂觀。原途牛區(qū)域中心副總經(jīng)理石磊在2018年9月接受界面新聞采訪時介紹，途牛開業(yè)6個月以內(nèi)的門市，成本覆蓋率可以達(dá)到90%，基本實現(xiàn)收支平衡；線下客人轉(zhuǎn)化率超過60%，遠(yuǎn)高于線上。
途牛曾計劃，到2019年將全國范圍的門店數(shù)量增加至1200家，整體交易規(guī)模預(yù)期達(dá)100個億。
于敦德認(rèn)為，直營門店可以牢牢抓住客戶?！翱蛻羰俏覀冏詈诵牡馁Y源之一。加盟意味著把我們的客戶交給別人來服務(wù)。有朝一日他們不加盟途牛了，客戶不就被帶走了嗎？”于敦德在接受界面新聞采訪時說。
但這項決策需要背負(fù)極高的成本。石磊介紹，開一家店的成本，根據(jù)城市差異，北京單店一年成本約五六十萬，內(nèi)地其他城市大約三四十萬，包括房租人員水電。如果有一千家店，每年就是幾億元的支出。
如果趕上好年份，這筆投資或許會有足夠的時間等來豐收，形成正向循環(huán)。但在2019年，所有旅游公司都迎來了市場增長乏力的局面，并且大家發(fā)現(xiàn)，主流消費者逐漸趨向于在線上下單碎片化的產(chǎn)品。門店賺錢越來越難，成本卻降不下來?！爸睜I門店消耗了途牛最后的子彈。”途牛前員工這樣評價。
到2019年底，途牛終于下決心將部分直營店轉(zhuǎn)成加盟店，但為時已晚。
據(jù)界面新聞向多位行業(yè)人士了解，今年1月，途牛開始嘗試在二三線城市啟動加盟制，尚在摸索利益分配等具體問題。不料疫情突然來襲，整個旅游行業(yè)凍結(jié)，加盟轉(zhuǎn)型工作剛起步便陷入停滯。
途牛遇到了前所未有的危機(jī)。
懸念
現(xiàn)在